Депремирование


Намедни у нас с коллегой разгорелся профессиональный спор по поводу систем материальной мотивации. Конкретнее, про один из часто используемых способов под названием «депремирование». Коллега отстаивал необходимость и полезность этого инструмента, я же был категорически против.

Напоминаю, откуда депремирование вообще возникло. Относительно недавно (мамонты уже успели вымереть, но мировой финансовый кризис ещё не долбанул) в Трудовой Кодекс было введено положение, запрещающее штрафы (192 статья). А вот премировать можно сколько угодно (191 статья). Очевидно, что сурового русского руководителя это ограничение даже не замедлило: зарплату работникам стали выплачивать в двух частях. Первая, небольшая и фиксированная, которая выплачивается в любом случае (штрафов то нет), но не радует. Вторая — реальная, ради которой и работают — выплачивается только если руководитель этого хочет. А если не хочет, то безо всяких штрафов с работника снимается изрядная сумма. Причём, всё по закону. Там есть подводные камни, но для нашего обсуждения они не важны. 

Коллега назвал эту систему удобной. Основные аргументы у него были такими:

  • Руководитель может наказать сотрудника, если тот сделал что-то нехорошее, непредусмотренное договором и существующей системой мотивации (если она существует).
  • Сотрудник наказывается за невыполнение плана. Разумеется, в первую очередь это касается сотрудников продающих подразделений.

Теперь почему я считаю депремирование нехорошей практикой. Чтобы логика была понятнее, небольшой экскурс в терминологию. Система премирования — часть системы материальной мотивации, которая в свою очередь часть общей системы мотивации. Всё это вместе направлено на формирование такого регулярного поведения и отношения, которое поможет оптимальным образом реализовать миссию компании через достижение её целей. Говоря по-русски, всё хорошее (читай — реализующее цели компании) поощряется, всё плохое (читай — мешающее её целям) либо не поощряется, либо стимулируется негативно. Премирование в этой системе — самый чёткий и мощный инструмент, по одной простой причине: премии в массе своей а) можно пощупать, они материальны и приятны практически всем; б) они даются за конкретное поведение (или не даются за другое конкретное поведение). То есть премии хорошо и быстро формируют условный рефлекс: делай так — получишь деньги

Однако очень многие компании используют этот мощный инструмент вкривь и вкось, от чего система премирования перестаёт работать как должно. Пара типичных ошибок (среди многих, ох многих) — премии не связаны с целями сотрудника и компании (если они вообще прописаны); премии не связаны с объективными параметрами и выписываются волюнтаристски, как захочет левая пятка начальника.

Что стимулирует премия, зависящая от расположения руководителя? Какие конкретно производственные показатели она улучшает? Ответ: впрямую никаких. Сотрудник просто старается угодить боссу. А ещё свои плохие результаты и отсутствие премии он частенько списывает на недовольство начальника, и вообще старается всё свалить на других. Поэтому такая система премирования система подачек не достигает главной цели — она не формирует правильное производственное поведение, служащее целям компании. 

Как должно быть? Во-первых, выполнение сотрудником своего обычного функционала — это норма. За это он получает зарплату. Премия же выплачивается за достижения. Если в компании приходится регулярно штрафовать за невыполнение обязанностей, в этой компании что-то очень не так. Зачем вообще держать сотрудника, который не делает то, что написано в его должностной инструкции? А, у вас нет работающих должностных инструкций, нет матрицы ответственности, нет системы целей? Так с них надо начинать, а не носить воду в решете.

Что с невыполнением планов? То же самое. Если сотрудник не выполняет планы, это значит, что нужно расследовать, почему (могут быть объективные причины, могут быть системные недочёты в компании) — но если невыполнение действительно из-за того, что сотрудник что-то недоделал, то после скольких-то раз сотрудник в компании просто больше не работает. Это и есть его мотивация — потерять не часть зарплаты, а всю, вместе с работой.

Разумеется, показатели, за которые премируют, должны быть объективными, понятными и сотрудник должен иметь возможность на них влиять. Ставить премию в зависимости от погоды и фазы Луны не стоит даже для синоптиков.

Порой из этой схемы делается исключение. Например, довольно часто у активных продавцов зарплата состоит из трёх частей: фиксированной части (платится за выполнение должностных обязанностей, включая составление отчётности) и двух переменных — за выполнение норм по усилиям (столько-то звонков в день, встреч в неделю) и за конкретное достижение планов по продажам (маржа, оборот, количество, уровень дебиторки и т. п.). Кажется, что нормы по усилиям — тоже обязанности, и их не надо включать в премиальные схемы. Но вспомним: система премирования — очень мощный инструмент, который быстро формирует поведение. А описанную выше схему очень часто используют, когда в компании внедряют CRM. Что соседствует с переходом от нерегулярных к регулярным продажам. Т.е., продавцов нужно приучить продавать не набегами, а последовательно, мысля «воронкой продаж», что не работает без понимания, какие усилия на каком этапе ведут к переходу на следующий этап продаж. Именно чтобы быстро сформировать такое поведение и используется премирование. Тоже по вполне объективным и измеримым показателям. И ни в коем случае не отменяя премии за реальные продажи, только в дополнение к ним.

Хочу добавить, что в компаниях с хорошей рабочей корпоративной культурой можно сделать небольшое отступление от правил: выделить небольшую часть премиального фонда на поощрение каких-то достижений, непредусмотренных планами. Лучше всего, если в распределении этих денег будут участвовать все сотрудники — хотя бы совещательно, чтобы они верили в объективность и заслуженность этого бонуса: все согласны, что Марина в этом месяце всех просто спасла, и совершенно правильно, что её, в дополнение к общей благодарности коллег, вознаградят и материально.

++ Добавление. Не все оцениваемые показатели, KPI, участвуют в системе премирования. Но это не значит, что они не важны и не влияют на работу сотрудника в компании. Например, удовлетворённость клиента может не влиять на премию, клиент по определению должен быть удовлетворён — но если клиенты всё время жалуются на этого сотрудника, должны быть сделаны оргвыводы.

Tagged , , , , . Bookmark the permalink.

Comments are closed.