Учиться учиться


Беседовали тут с коллегами, и неожиданно начался спор на тему, зачем при оценке персонала использовать тесты из контекстов явно вне зоны компетенции тестируемуего. Неожиданно, так как мне это казалось настолько очевидным, что в специальных пояснениях не нуждалось.

Я ошибся.

Почти любого можно натаскать на какую-то тему. Механически, как обезьянку за банан. И, конечно, такие профессиональные навыки критически важны. Но чем выше позиция сотрудника, тем чаще могут возникнуть ситуации, когда ответ «нам этого не задавали» не прокатит. Тогда человек проявляет — или не проявляет — более общее умение: искать решение незнакомых задач. Этот навык и тестируется заданием на «чуждую» тему.

Также это хорошее упражнение для самого себя: выбрать тему наугад, и попробовать в ней быстро — пусть даже поверхностно — разобраться. А потом перепроверить своё понимание с помощью авторитетных источников. С людьми, умеющими так делать, на любую тему общаться куда интереснее, чем даже с самым экспертным в своей области «граммофоном».

Блеск и нищета AdWords

Контекстная реклама — дело хорошее. Реклама, учитывающая потребности клиента — ещё лучше. Но любую идею можно реализовать так, что мама-не-горюй. Что Гугл и сделал. Уже две недели на каждом сайте в своих рекламных блоках он на разные лады трахает меня предложением купить велосипед Cannondale. А я всего-то разок сделал запрос. Причём мне нужны были складные MTB, и я почему-то решил, что такие есть у Cannondale. Оказалось, что производитель другой, я отметил его и забыл. Бы. Спасибо Гуглу и его ежечасному сексу с моими глазами, я начинаю тихо ненавидеть этот бренд. 

С той поры я много что искал. Почему гугл не предлагает мне «винтажные круглые очки»? Почему нет предложений «научиться буддизму дёшево и быстро»? Где «курсы по стрит-воркауту», почему нет предложений послушать бардов или на худой конец купить джутовый канат вместе с рулоном плотной синтетической ткани и выкройками на заказ? Нет, из всего многообразия моих потенциально коммерческих запросов, гугля выбрал один, и уже затёр его до огромной дыры.

p.s. Ах да, Google, если вы умеете читать и читаете это, то к вашему сведению: если вдруг на Ютубе я не кликнул на Skip Ad, то причина этому только одна — я отошёл от компьютера по делам и не вижу этой рекламы. Блиц-опрос знакомых рисует ту же картинку. Причина одна: безблагодатность. Реклама в 99.999% случаев настолько не вяжется с видео, с моими интересами, она настолько выбивается по громкости, что я расцениваю её как акт терроризма с вашей стороны.

Право на личное мнение в компании

из постов в фейсбуке

Ситуация с Петренко1 (директор «Яндекс.Украина», публично одобрил сожжение людей в Одессе) на самом деле иллюстрация очень сложной проблемы в компаниях: проблемы информационной политики. Даже когда она прописана (и связана с целями, а не высосана из пальца), она всё равно закрывает не все темы. Скажем, с высказываниями сотрудников о компании всё ясно — есть корпоративный катехезис, его велено цитировать. А если там нет ответа, то отсылать к пресс-службе. Но как быть с личными высказываниями на темы, не связанные с компанией? Как быть с правом на личное мнение, со всеми этими свободами?

А скверно со свободами на самом деле. И чем выше должность, тем сквернее. То что «это личное мнение сотрудника и не отражает мнения компании» объяснить легче прокурору, чем публике. Публика будет с наслаждением смаковать, на поддержку чего потратил свои кровные доллары Брэндан Айк. Или какую степень обжарки людей, пардон, супостатов, рекомендует в этом сезоне гурман Петренко. Посмотрите, как всё это сейчас обсуждается, игнорируя корпоративный disclaimer. И в каждом обсуждении пишется должность и место работы обсуждённого.

Правда в том, что если ты топ-менеджер или гешефтюрер, у тебя нет частной жизни и частного мнения. Как нет их у политиков. Всё, ставшее достоянием публики, может и будет использовано не только против тебя, но и против твоего бизнеса. Ты можешь только выбирать, какое из высказываний причинит меньший вред твоей компании. Sad but true.

Читать дальше

Кейс клиентоориентированности. Служба поддержки на примере службы поддержки Google и Evernote

Я часто пишу в службы поддержки — сообщить о баге в программе, предложить какую-то новую функциональность. Как программист в прошлой жизни, я прекрасно осознаю, что в больших проектах есть цикл разработки и далеко не каждая фича пойдёт в производство — критерии выбора каждый раз свои, и даже если мне кажется, что фича нужна позарез, её могут не выбрать (мало желающих, дорого и сложно реализовывать, размоет функционал и т. п.) Но как бизнес-консультант в настоящем, я вижу типичные ошибки в работе служб поддержки. Поэтому о технологическом процессе не будем. Речь пойдёт не о разработке софта, а о взаимодействии с конечным потребителем.

Читать дальше

А у англичан ружья кирпичом не чистят…

«В Кремниевой долине любая компания независимо от размера (будь то Google или маленький стартап) интересуется мыслями своих программистов о продукте. У них есть живое мнение, которое они будут высказывать. Эти люди не считают свой труд просто работой и могут уйти, если не найдут понимания. Туда приехали конкретно для того, чтобы работать по определённому направлению и воплощать свои идеи. Они верят в то, что делают мир лучше.

Когда большинство имеет такую пассионарность, она становится очень заразительной. Другие тоже начинают радеть за общий успех. Они могут прийти работать на меньшую зарплату ради опциона. Так возникают практически все стартапы.

В России это ещё не принято. Мы пытаемся культивировать внутри коллективов такое отношение, но натурального желания у людей пока нет». (*)

Да-да-да, и ещё раз да. В России на самом деле такое бывает у стартапов — но в больших компаниях свойство отмирает, как отмирают ещё до рождения крылья у слона — вы когда-нибудь видели взрослых слонов с крыльями? В России, на их родине, слонов с крыльями нет, а в Кремниевой долине их полно.

Ведь суть миссии компании не в том, чтобы заставить людей больше работать за меньшие деньги. Те, кто воспринимают миссию (цели, корпоративную культуру) только как инструмент выжимания людей, обречены жить и работать «на зоне» — и много ли радости в том, что ты тут не зек, а вертухай или даже барин? Ты всё равно обречён жить за колючей проволокой и всё время ждать бунта. 

Депремирование

Намедни у нас с коллегой разгорелся профессиональный спор по поводу систем материальной мотивации. Конкретнее, про один из часто используемых способов под названием «депремирование». Коллега отстаивал необходимость и полезность этого инструмента, я же был категорически против.

Напоминаю, откуда депремирование вообще возникло. Относительно недавно (мамонты уже успели вымереть, но мировой финансовый кризис ещё не долбанул) в Трудовой Кодекс было введено положение, запрещающее штрафы (192 статья). А вот премировать можно сколько угодно (191 статья). Очевидно, что сурового русского руководителя это ограничение даже не замедлило: зарплату работникам стали выплачивать в двух частях. Первая, небольшая и фиксированная, которая выплачивается в любом случае (штрафов то нет), но не радует. Вторая — реальная, ради которой и работают — выплачивается только если руководитель этого хочет. А если не хочет, то безо всяких штрафов с работника снимается изрядная сумма. Причём, всё по закону. Там есть подводные камни, но для нашего обсуждения они не важны. 

Коллега назвал эту систему удобной. Основные аргументы у него были такими:

  • Руководитель может наказать сотрудника, если тот сделал что-то нехорошее, непредусмотренное договором и существующей системой мотивации (если она существует).
  • Сотрудник наказывается за невыполнение плана. Разумеется, в первую очередь это касается сотрудников продающих подразделений.

Теперь почему я считаю депремирование нехорошей практикой. Чтобы логика была понятнее, небольшой экскурс в терминологию. Система премирования — часть системы материальной мотивации, которая в свою очередь часть общей системы мотивации. Всё это вместе направлено на формирование такого регулярного поведения и отношения, которое поможет оптимальным образом реализовать миссию компании через достижение её целей. Говоря по-русски, всё хорошее (читай — реализующее цели компании) поощряется, всё плохое (читай — мешающее её целям) либо не поощряется, либо стимулируется негативно. Премирование в этой системе — самый чёткий и мощный инструмент, по одной простой причине: премии в массе своей а) можно пощупать, они материальны и приятны практически всем; б) они даются за конкретное поведение (или не даются за другое конкретное поведение). То есть премии хорошо и быстро формируют условный рефлекс: делай так — получишь деньги

Однако очень многие компании используют этот мощный инструмент вкривь и вкось, от чего система премирования перестаёт работать как должно. Пара типичных ошибок (среди многих, ох многих) — премии не связаны с целями сотрудника и компании (если они вообще прописаны); премии не связаны с объективными параметрами и выписываются волюнтаристски, как захочет левая пятка начальника.

Что стимулирует премия, зависящая от расположения руководителя? Какие конкретно производственные показатели она улучшает? Ответ: впрямую никаких. Сотрудник просто старается угодить боссу. А ещё свои плохие результаты и отсутствие премии он частенько списывает на недовольство начальника, и вообще старается всё свалить на других. Поэтому такая система премирования система подачек не достигает главной цели — она не формирует правильное производственное поведение, служащее целям компании. 

Как должно быть? Во-первых, выполнение сотрудником своего обычного функционала — это норма. За это он получает зарплату. Премия же выплачивается за достижения. Если в компании приходится регулярно штрафовать за невыполнение обязанностей, в этой компании что-то очень не так. Зачем вообще держать сотрудника, который не делает то, что написано в его должностной инструкции? А, у вас нет работающих должностных инструкций, нет матрицы ответственности, нет системы целей? Так с них надо начинать, а не носить воду в решете.

Что с невыполнением планов? То же самое. Если сотрудник не выполняет планы, это значит, что нужно расследовать, почему (могут быть объективные причины, могут быть системные недочёты в компании) — но если невыполнение действительно из-за того, что сотрудник что-то недоделал, то после скольких-то раз сотрудник в компании просто больше не работает. Это и есть его мотивация — потерять не часть зарплаты, а всю, вместе с работой.

Разумеется, показатели, за которые премируют, должны быть объективными, понятными и сотрудник должен иметь возможность на них влиять. Ставить премию в зависимости от погоды и фазы Луны не стоит даже для синоптиков.

Порой из этой схемы делается исключение. Например, довольно часто у активных продавцов зарплата состоит из трёх частей: фиксированной части (платится за выполнение должностных обязанностей, включая составление отчётности) и двух переменных — за выполнение норм по усилиям (столько-то звонков в день, встреч в неделю) и за конкретное достижение планов по продажам (маржа, оборот, количество, уровень дебиторки и т. п.). Кажется, что нормы по усилиям — тоже обязанности, и их не надо включать в премиальные схемы. Но вспомним: система премирования — очень мощный инструмент, который быстро формирует поведение. А описанную выше схему очень часто используют, когда в компании внедряют CRM. Что соседствует с переходом от нерегулярных к регулярным продажам. Т.е., продавцов нужно приучить продавать не набегами, а последовательно, мысля «воронкой продаж», что не работает без понимания, какие усилия на каком этапе ведут к переходу на следующий этап продаж. Именно чтобы быстро сформировать такое поведение и используется премирование. Тоже по вполне объективным и измеримым показателям. И ни в коем случае не отменяя премии за реальные продажи, только в дополнение к ним.

Хочу добавить, что в компаниях с хорошей рабочей корпоративной культурой можно сделать небольшое отступление от правил: выделить небольшую часть премиального фонда на поощрение каких-то достижений, непредусмотренных планами. Лучше всего, если в распределении этих денег будут участвовать все сотрудники — хотя бы совещательно, чтобы они верили в объективность и заслуженность этого бонуса: все согласны, что Марина в этом месяце всех просто спасла, и совершенно правильно, что её, в дополнение к общей благодарности коллег, вознаградят и материально.

++ Добавление. Не все оцениваемые показатели, KPI, участвуют в системе премирования. Но это не значит, что они не важны и не влияют на работу сотрудника в компании. Например, удовлетворённость клиента может не влиять на премию, клиент по определению должен быть удовлетворён — но если клиенты всё время жалуются на этого сотрудника, должны быть сделаны оргвыводы.

ЕМС Гарантпост пост

Русская почта — бессмысленная и беспощадная. Уже неделю «ЕМС Гарантпост» делает вид, что доставляет мне посылку с флейтой. Каждый раз я звоню, продираюсь через их автоответчик и рассказываю свою грустную историю. Каждый раз мне вяло обещают, что всё доставят и что отправят заявку — и что предыдущей заявки нет! А кому же я звонил, опять оставлял адрес и телефон? На следующий день я конечно же ничего не получаю, снова звоню и снова начинается та же история. Call-центр ничего не знает и ни на что не влияет. Он может только оформить заявку и закинуть её в «никуда», без обратной связи. 

Ещё маленький штришок. По коду отправления путь посылки отслеживается на китайском сайте — но не на сайте Гарантпоста! Зачем вам эти номера, вы же читать не умеете.

Любой вменяемый интернет-магазин уже давно бы десять раз извинился и доставил бы приоритетно, в любое время. Мы так делали, когда у нас были магазинчики. Мой китайский поставщик так сделал: когда я поинтересовался, почему посылка не отслеживается, он тут же с извинениями выслал новую флейту, даже не тратя моё время на его разборки с их почтой. Но не Гарантпост, много чести. А почему бы вам снова не сыграть в рулетку и не подождать курьера все выходные? А может и следующие? Мы такие загадочные! Нет, гарантировать мы ничего не можем, слово «гарант» в названии — это шутка, ха-ха-ха. А почему бы вам не забрать самим посылку на нашем складе в «Верхней Глубокой Заднице»?

Ребята, а вы тогда зачем? За что вам платят? Почему бы мне не смотаться в Китай и не привести всё самому? Нелепые совковые манагеры просто не понимают, что такое клиент и ради чего они делают бизнес. А ещё более совковые владельцы и не стараются им это объяснить, потому что не знают этого сами. Если вы берёте на работу человека у которого стоит в трудовой книжке штампик «ЕМС Гарантпост», будьте очень осторожны. Такие привычки просто так не исчезают. 

Дело не в тяжком наследии плановой экономики. Есть такой банк «Сбербанк». При всём моём предубеждении к Грефу, я вынужден отметить — Сбер за эти годы стал не просто лучше, он по качеству клиентского обслуживания стал лучше большинства известных мне банков, включая иностранные. Поверьте специалисту. Что впечатляет, учитывая пенсионный контингент. Да, проблемы ещё остались, но я то помню, как было раньше. А раньше Сбер был клоном «Почты России». Поэтому для меня это ещё одно доказательство: нефиг жаловаться на то, что у нас мол плохой персонал и лучше в России не найти. Если сплошь плохой персонал, то худший из них — их начальник. Который просто некомпетентен и не способен организовать работу. Именно это мы в «Гарантпосте» и наблюдаем.

Лекарство вы знаете. Кто бы его им выписал.

 

++ Цитаты с их сайта.

Наши курьерские услуги сертифицированы, они соответствуют высочайшим стандартам качества международной экспресс-доставки. Мы работаем с 1991 года и поэтому можем гарантировать вам:

Надёжность
Наша деятельность лицензирована государством, а качество услуг подтверждено тысячами постоянных клиентов по всей России.

Оперативность
Мы используем современные технологии для расчета маршрутов, постоянно работаем над повышением уровня сервиса.

Опыт и профессионализм
Мы готовы решать самые сложные задачи, организовывать доставку в труднодоступные районы страны и мира.

Как учил Геббельс, если врёшь, то ври запредельно. 

 

++ После лечебных процедур, которые я выписал им в интенсивном общении по телефону, на следующий день меня посетил мраный Дед Мороз почтальон Печкин и угрюмо вручил заветный свёрток. Ёж — птица не гордая. Пнёшь — полетит.

Грейды, лояльность и мотивация

v1  @  15/11/2013

В компаниях при создании стратегии HR и построении системы целей часто возникает вопросы: «Какие сотрудники нам нужны?» Чтобы прояснить проблемное поле, мы с Диной сделали такую диаграмму.

 Схема «приверженность компетентность»

Про неё можно писать много. Каждый кейс и метод работы заслуживает отдельной статьи. Здесь опишу вкратце, что есть что. 

По вертикали — уровень компетенций. Здесь имеется в виду совокупность навыков и знаний, необходимых для работы в этой компании. Новички (группа 4) могут не обладать изначально всеми нужными знаниями, но приобрести их в процессе адаптации и обучения. Методы оценки компетенций зависят от конкретной должностной позиции и от компании. В целом это достаточно известная территория, не буду на ней останавливаться. 

По горизонтали — степень приверженности компании. Насколько сотруднику нравится работать именно в этой компании, насколько он разделяет её миссию и ценности, и готов достигать цели. Методы оценки так же варьируются в зависимости от многих факторов. В числе прочего, на входе может использоваться такой способ. Два важных момента, на которые почему-то не все обращают внимание: 1) Степень приверженности компании — не слепой фанатизм или показушная активность, а разумное понимание человеком того, что ему с компанией по пути. 2) Следствие из этого: дружба с компанией — чувство, зависящее не только от сотрудника. Если любовь вдруг ушла, смотреть в поисках причины надо в обе стороны. И если даже сотрудник лоялен, это не обязательно означает, что он удовлетворён работой и ситуацией.

Группы

1. Приверженные и достаточно компетентные. Большая часть работающих в компании. Их следует учить и растить. Тем, кто этого хочет, давать возможность развиваться дальше и переходить в категорию «ключевых». Нельзя требовать ото всех исключительности: есть люди, которые хорошо делают свою работу и дайте им её делать. Сотрудники в этой категории могут оставаться на своём рабочем месте; повышать уровень и переходить в категорию ключевых (сценарий «1»); терять лояльность к компании («9»); снижать демонстрируемый уровень компетенции. Последние два варианта — плохой признак, требующий разбора полётов. Что такое происходит с сотрудником и с окружающей системой, что он разочаровался в компании? Почему раньше сотрудник демонстрировал хорошие показатели, а сейчас нет? Изменились критерии или сбой в бизнес-процессе? Выяснять такие вещи необходимо, потому что это могут быть первые признаки того, что в компании что-то серьёзно не так, что корабль дал течь. Поэтому статистика таких переходов — один из возможных KPI для HR.

2. Приверженные, но со слабыми результатами. Долго оставаться в этой категории нельзя — сотрудники либо улучшают результат («2»), либо нам с ними не по пути («5»-«6»). Очевидно, что в этой и пятой группах нужно отдельно рассматривать новичков, и уже давно работающих сотрудников. Частый уход на схеме вниз или влево новичков — в первую очередь смотреть, что там с системой подбора и адаптации. То же самое у старичков — проблемы корпоративной культуры, бизнес-процессов, ещё множества вещей. Опять нужно разбираться.

3. Приверженные и очень компетентные. Те самые «ключевые сотрудники». Основное ядро, носители и проводники корпоративной культуры. Те, кого нельзя просто так заменить. Обычно их немного, гораздо меньше, чем рядовых сотрудников. Ключевые сотрудники — не обязательно руководители, но среди руководителей все должны быть из этой категории.

Если такой сотрудник теряет веру в компанию («7»), это потеря, причины которой нужно понять. Если экспертиза сотрудника ценна, его всё ещё можно задействовать — но желательно не смешивать его с основным коллективом, он их может демотивировать. 

4. Приверженные, но недостаточно компетентные. В компании таковые могут быть только новички и только с перспективой перехода в более компетентную группу («3»-«2»).

5. Не слишком приверженные, но очень компетентные. Если мы начинаем преобразования, в эту категорию может попасть часть сотрудников-старожилов. Как с ними поступить, сложный политический вопрос, однозначного решения нет. Как минимум, нужно наладить так, чтобы их экспертиза была отторгаемой и не ушла из компании вместе с ними. В любом случае следует учитывать, что такие сотрудники будут плохо влиять на остальных и стоит ограничить их взаимодействие с основным ядром сотрудников. Что почти всегда означает ограничение на руководящие должности. Также может оказаться, что привлечённые за свою экспертизу сотрудники решат, что им с компанией по пути («8»). Основная сложность здесь в справедливой оценке приверженности компании.

6. Совсем неприверженные, но очень компетентные. Лучше привлекать таких сотрудников на проектной основе, не в штат.

Обратите внимание, что пороговый уровень компетентности для работы в компании в последних двух случаях выше, чем для в правой части графика. Действительно, если уж мы нанимаем не самого лояльного сотрудника, то пусть он хотя бы будет экспертом.

7. Приверженные, но совсем некомпетентные. Если это «старички», то они могут представлять серьёзную проблему для компании. Увольнять их жалко, но и пользу они не приносят. Про них нужно что-то решить. Чаще всего их организационно обособляют и постепенно заменяют на более компетентных.

8. Неприверженные, некомпетентные. Всё очевидно. Не брать таких на работу, а если они достались в наследство, заменять как можно скорее. Это может показаться накладным (и часто кажется), но поверьте — если здесь не действовать решительно, долговременные последствия для компании будут самыми плачевными. 

 

Переходы

Зелёными стрелками отмечены хорошие, полезные для компании и сотрудника переходы. Жёлтыми — потенциально опасные. Красные стрелки — множество таких переходов означает серьёзные проблемы в компании.

Два общих случая:

1. В компании много переходов вниз через горизонтальную линию, границу достаточной компетенции (т.е. на оценке сотрудники массово показывают результаты всё хуже и хуже). Это указание на то, что что-то не то либо в системе оценки, либо в бизнес-процессах, либо (если мы только начали реорганизация) действительно очень слабые сотрудники. Я написал «либо», но правильнее было бы использовать ужасную конструкцию «и/или», потому что причины редко бывают обособленными.

2. В компании много переходов влево через вертикальную линию, границу достаточной лояльности. Это указание на то, что в компании что-то не так с корпоративной культурой, миссией, системой целей, коммуникацией. До кучи могут быть проблемы в системе, из-за которых сотрудники не могут нормально работать и разочаровываются. Продиагностировать, что именно — задача несложная. Если вы действительно не боитесь это узнать.

Теперь о конкретных переходах.

  1. Из «среднего звена» в «ключевые сотрудники». Любой может оставаться в «среднем звене» с его грейдами сколько хочет. Но для тех, кто хочет большего, кто хочет стать настоящим партнёром в бизнесе и участвовать в принятии ключевых решений, есть возможность попасть в категорию «ключевых сотрудников». Описание конкретных методик, как я писал, выходит за рамки этой статьи. Обращайтесь.
  2. Из тех, кто показывает слабые результаты, в «среднее звено». Новички поднимают свой уровень до базово-необходимого для работы в этой компании.
  3. Из неопытных в начинающие, и выше. Нормальный путь для новичка. Он приходит в компанию ещё не обладая всей необходимой компетенцией (хотя базовый уровень у него достаточный, чтобы его взяли). И, в процессе адаптации, работы и обучения он поднимает свой уровень компетенции до приемлемой в этой компании.
  4. Из «среднего звена» в «слабые». Т.е. люди начинаю показывать результаты ниже среднего. Даже если таких переходов единицы, то стоит покопаться и выяснить, что происходит. Повысилась планка, усложнились критерии оценки? Сбоят процессы? Это может быть первой ласточкой массового обвала. 
  5. Из «слабых» в «недостаточно компетентные». Аналогично предыдущему. 
  6. Из «недостаточно компетентных» в «совсем некомпетентные». Понятно, что такое может происходить в трёх основных случаях: если мы только внедрили систему и много «старичков»; если система оценки изменилась и (по разным причинам) большинство теперь не соответствует; в случае саботажа. 
  7. Из «ключевых сотрудников» в «неприверженных экспертов». Случается, что пути специалиста и компании расходятся по объективным причинам, и никто не виноват. Но всё-таки, такой переход не есть хорошо. Если компания начинает терять доверие ключевых сотрудников, это скверно.
  8. Возможен и обратный переход из «неприверженных экспертов» в «ключевые сотрудники». Это бывает, когда мы нанимаем на работу специалиста за его экспертизу, но в процессе он проникается духом компании.
  9. Рядовые сотрудники теряют доверие к компании. Единичные случаи случаются, причём не всегда нужно реагировать. Например, в компании высокие требования к качеству работы, а сотруднику до этого было хорошо и приятно бить баклуши. Конечно при правильной системе оценки он будет демонстрировать и худшие результаты, и меньшую приверженность. С другой стороны, если такие переходы становятся массовыми, нужно выяснять, действительно ли проблема в «не наших» сотрудниках.
  10. Неприверженные эксперты начинают показывать худшие результаты. Либо критерии оценки изменились, либо сотрудники просто саботируют работу. Одной из причин этого может быть в том, что они считают, что их недооценивают, к ним несправедливы. 

Мы затронули только верхушку айсберга. Как видите, тема непростая и требуется очень много работы как HR, так и руководителей компании, чтобы наладить баланс в этой системе. Причём останавливаться нельзя: люди меняются, рынок меняется, и нужно постоянно корректировать всё.

Важное отличие от микрософтовского подхода в том, что здесь нет квоты на «плохих». В компании работают только «хорошие» и «лучшие». И каждый может оставаться «хорошим» столько, сколько захочет. Если кто-то breaking bad, это повод задуматься, а не сразу ставить «двойку». 

Микрософт и грейды

На «Слоне» лежит интересная статья про систему грейдирования в Microsoft, реализующая концепцию «up or out». Я не знаю всей подоплёки и могу только предполагать, что были какие-то рациональные причины, чтобы продолжать использовать такую систему несмотря на возражения. Мне кажется, что это модельный кейс, как не надо делать, и насколько важно учитывать системность любого воздействия в компании.

Что делала Микрософт: в каждой группе по результатам оценки кто-то обязательно оказывался выше среднего, кто-то средним, кто-то ниже среднего. Подчёркиваю: обязательно. Образно говоря, на команду выдавался набор карточек. Две из каждых десяти — с надписью «победитель», семь — «среднячок», и одна — «лузер». И их надо раздать всем. HRы, прочитав это, наверное выпадут в осадок: ведь совершенно очевидно, к чему приведёт такой подход. К подсиживаниям, к нежеланию сильных сотрудников идти в команду с другими сильными, к уходу из компании тех, кто не хочет этой непрерывной пузомерки. В Микрософт работают те же люди с той же планеты, что и в остальных компаниях. Поэтому результат был именно такой. 

На эту тему был старый консалтеровский анекдот: по результатам квартала лучшие сейлзы получают минет. От худших. Будет ли при этом заявленное повышение мотивации всех стать лучшими? Спорно: далеко не у всех людей конкурентная мотивация. Часть сотрудников безусловно такое простимулирует. Но принцип Парето возьмёт своё. Нельзя просто так взять и отрезать левую часть колокола «гауссианы». Нельзя просто так взять и уволить 80% сотрудников потому что они менее продуктивны, чем лучшие 20%. 

++ Наш подход к категоризации сотрудников в компании.

Героическое

Наткнулся случайно на хорошую фразу: «Герои нужны там, где не хватает профессионалов».

Удивительно применимо во множестве контекстов. Чудо-сейлзы нужны там, где нет профессионально выстроенной системы продаж. Чудо-руководители — опять, там, где нет системы. Чудесное исцеление — там, где нет профессиональной медицины. Экономическое чудо — когда некому тщательно и вдумчиво управлять страной.