Заметки после ассессмента


Итак, мы вернулись из Алма-Аты, где проводили ассессмент, известный так же как «Центр оценки». Он строго говоря был не Центром Оценки, а Центром оценки и развития. Отличие не для всех очевидное, поэтому вкратце взаимоотношения между тренингами и оценкой опишу так:

Тренинг. Только обучение. Предполагается, что программа обучения была сделана на основе какой-то диагностики. Желательно Центра оценки aka Ассессмент-Центра. На деле часто диагностику проводит сам тренер, просто беседуя с представителями заказчика и с будущими участниками тренинга. Хотя грамотный тренер может на этом этапе узнать много ценного, цимес ситуации в том, что в результате тренер как правило всё равно предложит только один метод «лечения» — тренинг. А компании под её проблемы может быть гораздо выгоднее какое-нибудь нетренинговое решение. Например, постановка системы мотивации. Но тренер такого уже не сделает. Впрочем, я отвлёкся.

Центр оценки (Ассессмент-Центр). Через четыре «с». Только диагностика. Перед тем, как назначать лечение, врач обычно диагностирует пациента. Диагноз «по фотокарточке» ставят только шарлатаны альтернативно одарённые целители. Ассессмент-Центр — та самая комплексная диагностика, только в бизнесе, для оценки навыков и знаний персонала. Ассессмент-Центр — одна из самых мощных процедур, позволяющих точно понять что и как надо развивать. По моим дифирамбам наверное понятно, что я очень люблю ассессмент и весьма в него верю. Именно так, за десяток лет работы я неоднократно имел возможность убедиться в его пользе. Но у ассессмента есть три особенности. Первая — любой, даже самый хороший диагноз бессмысленен, если потом нет лечения. В чём польза абсолютно точно узнать, что у тебя грипп, если ты не выпьешь хотя бы горячего бульона? Так и с оценкой — раз уж заказали такую процедуру и вложили в неё деньги, какая радость оставить отчёты на полке? Да, мы даём обратную связь тем, кого оценивали. Я лично считаю это крайне полезным как для компании, так и для участников, к тому же дисциплинирующим ассессора. Однако если в компании ничего не будет предпринято системного, люди разочаруются. На ассессменте все в шоке, после ассессмента многие полны надежд. Обламывать их — грешно и вредно для бизнеса. Нужно учить!

Вторая особенность в том, что в нашей стране люди любят самолечение и самодиагностику. Заказать тренинг, всё равно что купить от головной боли в аптеке соридон (или как там его). Иногда срабатывает, но сами понимаете. Как я писал выше, тренинг должен проводиться после той самой диагностики.

Третья особенность — ассессмент не является панацеей. Да, с его помощью вы узнаете про людей столько, сколько не узнали бы с помощью любого другого метода кроме телепатии. Но вы узнаете только про людей, про их «профессионально значимые компетенции» и ещё немного — про ценности и убеждения. Про системные проблемы вы впрямую не узнаете. Люди могут работать неэффективно не потому, что они неумелые, а по причине паршиво состроенных бизнес-процессов и нелепой оргструктуры. Бессмысленно лечить людей, если надо переделывать систему. Вот переделаете, тогда и требуйте с персонала, чтобы тот соответствовал. Разумеется когда мы в процессе любой диагностики видим системные проблемы, мы рассказываем о них клиенту и готовы их решать. Вот только для полного понимания таких проблем нужна отдельная диагностика и ассессмент ей не является. Впрочем, я опять отвлёкся.

 

 

Центр развития (Developement Center). А вот тут мы подходим к Прекрасному. Developement Center — ответ на вопрос, как совместить в одном флаконе и диагностику и развитие. В Центре развития процедуры оценки перемежаются развивающими модулями, где участники сразу же, не через месяцы и недели, имеют возможность изменить плохие стратегии и приобрести недостающие навыки.

Некоторая тонкость есть в подготовке ведущих. Дело в том, что для проведения тренинга и для проведения ассессмента нужны разные навыки. Хороший ассессор вовсе не обязательно будет хорошим тренером, и vice versa. Тренер должен «заводить» людей, мотивировать и всячески поддерживать на пути к совершенству. Хороший тренер, я имею в виду. 🙂

Более того, оценка во время тренинга недопустима. Я имею в виду не наблюдения тренера, туда ли движется группа и насколько усвоила материал — эта оценка обязательна, и любой уважающий себя тренер её делает. Речь об оценке способностей и отчёте руководству. На тренинге люди расслабляются и смысл обучения в том, чтобы выйти за рамки привычного. Иначе и тренинг незачем проводить. Но когда учишься новому, ошибки неизбежны. А кто захочет пробовать и ошибаться, если он знает, что обо всём будет доложено начальству? Качество обучения резко падает. И позор тем тренинговым компаниям, которые соглашаются после тренинга писать такой отчёт об обучаемых. Не надо идти на поводу у заказчика, он сам не осознаёт, насколько вредно то, что он просит!

Ассессор же в первую очередь — «измерительный прибор». Всё, что происходит на ассессменте является частью оценки. Я не буду сейчас вдаваться в дебри всяческих «кодируемых и некодируемых данных», суть не в этом. Суть в том, что ассессор не должен поддерживать людей, чтобы не искажать результаты оценки, и это диаметрально противоположно тому, что делает тренер.

Но в Центре развития ведущему требуется гибко совмещать обе роли — и ассессора и тренера. Можно сказать, «Инь и Ян». Наверное поэтому Центр развития проводит так мало специалистов, их нелегко готовить.

 

В Алма-Ате мы как раз и проводили нечто ближе к Центру развития. Участники делали тестовые задания, после чего мы их корректировали и они пробовали новые варианты. Лично мне Центры оценки и развития нравятся больше, чем просто Центры оценки. Всё-таки живое общение с людьми, и главное — сразу видишь некий результат, а не надеешься на далёкие будущие тренинги. Gosh, хотел написать такую маленькую мысль, а вышло… 🙂

 

Ещё мы начали тестировать новые шкалы оценки. Старая десятибалльная нуждалась в изрядной ревизии. По сути, задача шкалы — кратенько показать клиенту две вещи: насколько у человека развита нужная компетенция, и насколько много шансов, что он будет её применять в компании. Заметьте — первая задача с ЛУ «Способности». Вторая — ЛУ «Убеждения и Ценности». В нашей старой шкале одним хитрым баллом выражались оба уровня. А в новой мы решили их всё-таки разделить на два числа. Для наглядности. По крайней мере мы так считаемся, и собираемся провести бета-тестирование при помощи старых клиентов.

Для записи всего, что происходит, у нас есть специально разработанные толстые «Матрицы наблюдения». «Martix has you!», типа того. Для удобства и скорости заполнения, матрицы полны бинарных шкал и простых чеклистов. Но время идёт, опыт тяжким грузом давит на плечи и пришло время для ревизии и матриц тоже. Вот только в какую сторону, мне неясно. Видимо-невидимо придётся отказаться ото всяческих неинформативных и размытых «референций» с «мотивациями» в пользу — чего?.. Пока не знаю. Есть кой-какие обещающие наработки по блиц-анализу на основе территориальных паттернов и характеристик поз. Но их нужно формализовывать и валидизировать, чтобы не получилось астрологии. Наверное стоит поднять инфу по «Мета-модели III»? А вот пространственное маркирование метапрограмм, разработка Бориса Салихова, вроде пока хорошо работает. По крайней мере в нескольких основных зонах.

 

Когда меня спрашивают, как мне Алма-Ата, я не знаю, что ответить. Я там не был. 🙂  У нас был такой плотный график, что большую часть впечатлений от города я получил из окна отеля, когда мы писали отчёты. Ещё мы сделали парочку часовых вечерних вылазок в близлежащие рестораны, но мы были никакие — представьте себе, идут двое зомби, глаза не фокусируются, мысли разбредаются, и только слышно странное бормотание: «…Так, по № 2 вроде всё. Переходим к № 3. Какие у него ранг и примативность?..» Ещё удалось выбраться на Зелёный базар, купить там фруктов и поругаться с мерзкими таксистами по поводу цен (мы их победили — уехали нафиг на автобусе за впятеро меньшие деньги).

Могу отметить любопытную автомобильную ситуацию. Алма-Ата полна Prado и Land Cruiser. Ещё она полна дешёвыми low-end. А вот «серединных» машин меньше, чем в Москве. Поляризация эдакая. Нам объяснили, что здесь это вопрос престижа. В первую очередь покупается не квартира, а дорогая машина. Ну, у каждого города свои особенности.

 

А самое главное — напоследок. В Алма-Ате множество вольно и без присмотра бродящих по улицам красивых девушек! 🙂

Есть и красивые казашки, и русские, и очень интересные смеси. Глаз радуется, душа поёт.

Хорошо съездили, хочу ещё.

эта статья в liveinternet

Пара мыслей о бизнесе. Консалтинг и тренинги

1. Многие на нашем рынке отождествляют свой профессиональный уровень с занимаемой позицией. А позиция не равна компетенциям. И вот приходит человек, хочет бешеные тыщи и амбициозные проекты, потому что он раньше был директором в другой компанании и получал там большую зарплату. При этом он не тянет даже на менеджера среднего звена, не умеет планировать, не способен организовать команду, но скажи ему об этом – обидится смертельно. Как так, ведь круче меня только горы, я был на таких должностях, да как вы смеете! Понты, понты. И нет из этого замкнутого круга выхода, потому что 99.9 % менеджеров не способны мыслить в категориях компетенций. И для них “занимаемая на предыдущем месте работы позиция” остаётся чуть ли не единственным способом оценить качество работника. Вместе с Майерс-Бригс и абстрактным “личным впечатлением от собеседования”.

 

2. Удовлетворённость участников тренинга тренингом не означает его успеха для компании. Равно как и неудовольствие участников не означает провала тренинга. Это вообще разные вещи. Опять же в силу неподготовленности нашего менеджмента, большинство путает “корпоративные тренинги” и “тренинги личностного роста”. Даже типа крутые тренеры. А разница огромна. В первом случае заказчик – компания, и её интересы прежде всего. Даже если участники будут не вполне довольны. Во втором случае, главный критерий – та самая удовлетворённость, или по крайней мере, достижение личных целей.

На этом месте многие тренеры хмыкнут: ну да, мол, мы так и делаем. Корпоративные цели, трали-вали, а удовольствие участников меряем как критерий качества нашей тренерской работы. Так вот, в большинстве случаев это бла-бла-бла и отмазки. Практически никто не вписывает свой тренинг в схему развития компании. Более того, практически никто не знает о том, как это сделать. Проверка: какими способами вы могли бы достигнуть поставленных целей, если бы вам запретили проводить тренинги в этой организации? Вы на 100 % уверены, что из всего придуманного тренинг – лучший вариант, или вы просто не умеете другого? Тренинг – это аспирин, одноразовое жаропонижающее. Действует месяц-другой, потом нужна новая доза. Если тренер “хороший”, зовут его. Если нет, ищут другого. Ну да, могут локально вырасти продажи, кто ж спорит. Ну да, может локально понизиться температура, кто ж спорит. А за это время организм, глядишь и сам справится с проблемой, и мы убедимся, что аспирин по-прежнему лучшее из средств.

А нормальным решением было бы идти от стратегических целей, строить их иерархию, делать под цели планы по развитию и т. д. И среди всего этого, небольшим подпунктиком – тренинги. Если это нужно. И с обоснованием, почему именно это нужно.  Угу, ага, ждите. См. п1 про компетенции. И признаться в своём невежестве менеджерам не позволят понты.

“Мы бы рады, да заказчик не понимает”. И не поймёт никогда, пока на рынке полно таких “торговцев тренинговыми семечками”. Зачем париться с этими мутными и сложными оргпреобразованиями, если тренинг гораздо понятнее, а главное – ясно, что если его хвалят в курилке, значит тренинг удался… Идите вы со своими ROI… в МакКинзи!

Отсюда непонимание, зачем платить больше за консалтинг. В голове клиента всё меряется простой формулой: “Сколько простых очевидных тренингов на эту сумму я могу купить?”. Консалтинг, нормальный консалтинг занимает много нормочасов. Нормочасы стоят денег. Тренинг же часто фиксированной и небольшой стоимости. А также фиксированной и небольшой продолжительности. При таком раскладе счёт всегда будет в пользу тренингов. И не понять человеку, что под его задачи нужны уже совсем другие инструменты, которые стоят совсем другие деньги. Это как приходит кто-то в автосалон и рассказывает: “Мне нужно ездить по городу, на дачу, ещё я вожу холодильник и тёщу, посоветуйте мне что-нибудь! Автомобиль? Отлично! Почём? СКОЛЬКО-СКОЛЬКО?!.. Вы что, офигели? Да я на эту сумму тысячу велосипедов куплю, моя семья всегда пользовалась велосипедами и всё было хорошо!”

Ну и покупай свой велосипед. А потом попытайся увезти на нём на свою дачу хотя бы холодильник. Даже без тёщи. Что характерно, даже если ты купишь сто велосипедов, если каждый месяц будешь покупать новый велосипед у самого лучшего производителя, ты всё равно не увезёшь на нём то, что хочешь.

эта статья в liveinternet

Универсальный шаблон психологической книги по мотивации

«Кнут и Пряник: Как мотивировать, чтобы не побили»

Автор книги: супер-пупер-специалист по мотивации, носитель многочисленного опыта, написатель изрядных научных трудов, Md PhD DDD, XXX, эсквайр aKry.

 

Введение

Вы не поверите, но людей нужно мотивировать!

Вы не поверите, но людей мотивируют не только деньги!

Вы не поверите, но у разных людей бывает разная мотивация!

И если вы хотите идти ногу со временем, вы должны прочитать эту книжку от корки до корки.

 

Сердцевинка

А почему нельзя всех мотивировать одинаково? Потому что люди разные. Но в чём-то одинаковые. Вот тесты, чтобы разделить людей на группы по мотивации: Маслоу, соционические типы, БОКС, структограмма, астрология и т. п.. Для продвинутых есть ещё НЛП и метапрограммы, это Тайное Знание, но мы поделимся. Не жадные.

Тест. Кто вы по гороскопу? Неужели, овен?

Но деньги тоже важны! Поэтому людям надо платить фиксированную часть и премию. Премия зависит от того, хорошо ли человек работал.

Но здоровье тоже важно! Поэтому людям нужно оплачивать медицину, спортзалы и компенсировать отпуска. Это если они хорошие сотрудники. А если нет, то не компенсировать, пусть мучаются.

Но карьера тоже важна! Поэтому людей нужно мотивировать карьерным ростом!

Но развитие тоже важно! Поэтому людей нужно мотивировать обучением, коучингом и наставничеством.

Врезка: как мы в компании «ХХХ» мотивировали коров доиться.

Но отношения тоже важны! Поэтому людей нужно мотивировать досками почётов и всякими корпоратами.

Тест. А что мотивирует лично вас?

Врезка: пивные посиделки сплачивают коллектив. Опыт внедрения пивных посиделок в банке «YYY».

Врезка: создание «Общества Анонимных Слесарей» на заводе «ZZZ».

Кстати, вы знали, что мотивация бывает позитивной и негативной?

Тест. Вы любите кнут или пряник? А ваша жена?

 

А ещё есть грейды. Это когда хорошего человека не повышаешь, а просто платишь ему больше на том же месте.

Тест. Какая мотивация у вас в организации?

О, чуть не забыли. Вы знаете, что при приёме на работу сотрудников тоже нужно мотивировать?

 

 

Выведение

Мы надеемся, что уж теперь то вы замотивированы, лучше понимаете мотивацию окружающих и не стесняетесь использовать свои знания. Мы сами не раз их применяли и нам понравилось.

Прочитайте другие наши книжки: «Лидерство», «Коучинг», «Эффективная команда», «Как не подраться на сложных переговорах», «Карьера со скоростью звука» и «Разведение кроликов: искусство допродажи».

эта статья в liveinternet

Обратная связь после ассессмента

Те, кто оценивает персонал, после ассессмента обязательно должны давать обратную связь тем, кого оценили. Тот, кто оценивал — тем, кого оценивал. Не потому, что Трудовой кодекс велит и не столько потому что такая обратная связь развивает.

Просто когда ты не просто оценил и убежал, а встречаешься с тем, кого оценил — лицом к лицу — это мотивирует писать хороший обоснованный отчёт, в каждой строчке которого ты уверен. Стимулирует отвечать за базар.

эта статья в liveinternet

Увольте его

Если ваш сотрудник вас регулярно «кормит завтраками», если вы уже много раз говорили ему «ещё раз, и уволю», но оставляли работать,

просто увольте его. Идите и увольте.

Такой сотрудник — хуже, чем никакого. Он вредит вам сейчас и ещё больше навредит потом.

Не пытайтесь быть самым хорошими на свете, он всё равно этого не оценит. И любить вас за ваше терпение не будет. Более того, когда вы наконец расстанетесь, он с удовольствием в вас плюнет и при возможности, воткнёт нож в спину. Он не будет помнить, сколько вы его терпели. Что вы! В своём представлении он будет чувствовать себя несправедливо обиженной жертвой, напрочь забывая о своих делишках. А вас будет считать монстром, и всем об этом рассказывать.

Не прикрывайтесь отмазками «да где я найду сейчас сотрудников, чтобы работали» — это ерунда, если вы не нашли человека, значит вы недостаточно хорошо искали. В любом случае, вы всё равно столкнётесь с этой проблемой — только уже в авральном режиме. Когда ваша чаша терпения переполнится, и вы наконец уволите халтурщика.

Всё это будет платой за то, что вы не сумели себя заставить себя расстаться с ним раньше.

Позаботьтесь обо всём заранее.

Увольте его.

Если он действительно хороший, он без работы не останется. Если он плохой — зачем вам нужен такой сотрудник?

эта статья в liveinternet

Что такое НЛП

В этой статье речь идёт о том НЛП, которое расшифровывается монструозно: “нейролингвистическое программирование”. Речь не идёт о “Natural language processing”, “Nonlinear programming” или “New Labour Party”.

Я хочу убрать всю шелуху вокруг НЛП и рассказать про его суть. Мне с некоторой периодичностью приходится объяснять самым разным людям, что же это такое “НЛП”, почему оно не является панацеей и почему к нему такое (справедливо) двойственное отношение в бизнесе, психологии и образовании. А зачем homo в перерыве между войнами изобрели Интернет, как не для облегчения мне этой задачи? 🙂 Имею ли я право на собственную трактовку? Ну, а кто вообще такие права раздаёт в этом мире? Не знаю таких. Ну, чисто для формальности и для тех, кто любит “корочки”, я – сертифицированный тренер НЛП, и, что я ценю гораздо больше – M.A. NLP.

В общем, приступим.

Самое главное: НЛП – это просто. Мумбо-юмбо придумывают те, кто хочет показать себя крутым, а другим не дать такими крутыми стать.
Второе самое главное: НЛП за вас работать не будет. Либо вы умело применяете его методы, либо вы не получаете ничего. Это, кстати, касается и любой другой методологии и науки.

Суть НЛП можно выразить коротко.

Есть множество людей, которые что-то классно умеют делать. Умеют планировать, зарабатывать деньги, лечить других людей, кататься на коньках, драться… Умеют, но объяснить толком не могут. Или же их объяснения не позволяют научиться этому качественно. А было бы здорово! И вообще было бы здорово придумать, как брать и переносить умения этих людей на других – как в “Матрице” – “Нео, приготовься! Загружаю программу Мира, Добра и лунохода!”. Кто о таком не мечтал? Многие. И вот, нашлась пара человек, которые от мечт перешли к делу. Звали их Ричард Бендлер и Джон Гриндер. На самом деле вокруг них было ещё человек 10-15 (в первую очередь, Френк Пьюслик, рассказавший нам об этом 🙂 ). Но ядром и локомотивом были именно они: Бендер и Гриндер. Как Маркс и Энгельс. Дело же заключалось в том, что эти ребята разработали (внимание, фанфары) методику, 1) позволяющую выявить, как там устроены умения внутри одного человека, 2) описать их формальным языком и 3) перенести их на других людей. Почти как в “Матрице”.

Вот это и есть суть НЛП. Понять, как именно человек что-то делает и научить этому других. По максимуму стараясь обеспечить независимость передачи от личности передающего. В идеале – просто написанные на бумаге шаги – сделай раз, сделай два, сделай три. Без лишних шагов, только то, что ведёт к цели. Всё.

Думаете, это так просто? Да, просто. Но чтобы придумать методу переноса умений, потребовалось немало сил. А чтобы её применять, требуется немало навыков, вырабатываемых только практикой. Подкреплённой теорией.

Всё остальное: психология, бизнес, образованиепрактические применения этой самой методики. Надо же с чего то начинать? На ком то опробовать эту методику? Вот Бендер с Гриндером и решили опробовать её на известных им успешных и умелых людях. В первых рядах оказались: Вирджиния Сатир (семейная психотерапия), Милтон Эриксон (индирективный эриксоновский гипноз) и Фриц Перлз (гештальт-психология). Обратили внимание на род занятий моделей? Вот отсюда и идёт восприятие НЛП, как психологии. А НЛП – шире, чем психология. И задачи перед НЛП другие. Даже Гриндер в “Структуре Магии” (только честно – кто её всю осилил? 🙂 ) писал о том, что НЛП – метода, позволяющая расширить свой инструментарий практикующим психологам, работающим в своих направлениях. Не заменить, а расширить!

Вот как здорово. Но возникает один важный вопрос: Если всё так здорово, то

Почему же до сих пор мы не думаем, как Эйнштейны, не рисуем, как Ван Гоги и не танцуем, как Айседора Дункан?

На это есть очевидные ответы и не столь очевидные. Перечислим их.

  • Не надо путать тёплое с мягким. Модель, даже самая хорошая, не изменит ваш мозг фундаментально и не привнесёт в вас весь жизненный опыт и багаж знаний Эйнштейна. Мы, конечно, похожи друг на друга, но врождённые различия тоже есть. И нельзя их сбрасывать со счетов. Поэтому, получив модель Эйнштейна, Эйнштейном вы не станете. Как получив авто Шумахера, вы не станете Шумахером. Но ездить на этом авто будет круче, особенно если будете практиковаться.
  • Сама методология ещё далека от совершенства. Многие школы НЛП предпочитают пиар реальной работе и заработок на ширпотребных тренингах научным исследованиям. Особенно в России. А вот, например, в Турции дела обстоят несколько лучше – там НЛПеры не пошли по пути конфронтации с учёными, а стали с ними сотрудничать. Поэтому, вероятно, стоит ждать оттуда интересных вестей.
    Но НЛП вообще одно из немногих направлений, где существует хоть какая-то методология переноса навыка. Поэтому критиковать его следует конструктивно, предлагая адекватные пути развития.
  • В силу вышеперечисленных факторов, далеко не со всех легко снять модель. Добавьте к этому то досадное обстоятельство, что и Эйнштейн, и Ван Гог, и Дункан уже умерли. Поэтому поговорить с ними сложно. Это не облегчает моделирование, хотя Роберт Дилтс и попытался всё же его сделать на основе письменных источников (“Стратегии гениев”). На меня лично произвела очень сильное впечатление модель Леонардо Да Винчи.
  • И, наконец, по миру ходит масса людей, не ведающих о моделировании, но прошедших какие-нибудь курсы НЛП, на которых их научили нескольким уже снятым с кого-то моделям. Чаще всего, в области психологии (та же техника “трёх стульев”). Далеко не все эти люди понимают, что НЛП на самом деле не знают. И некоторые из этих людей даже берутся учить других НЛП. Как они его восприняли. Как вы понимаете, много Эйнштейнов таким манером не сделаешь.

Как же научиться НЛП? Практика, практика и не только практика. Где в России? Честно скажу, что сейчас не знаю. Раньше можно было хорошо научиться у Андрея Плигина в “Центре НЛП в образовании”, моей “альма-матер” в НЛП. Но сейчас мнение про этот центр неоднозначное. Наверное, есть хорошие свободные тренеры, но я давно уже не держу руку на пульсе.

Итого, НЛП при правильном и умелом применении приносит огромную пользу. При неумелом же, вырождается в инструмент самопиара, как чёрный пояс, повешенный красиво на стенку.

При обучении всё время держите в уме, для чего НЛП предназначено. И вам будет много легче и понятнее.

Метапрограмма “Активность-Пассивность”

Вопрос о том, что понимать под метапрограммой “Активность-Пассивноть” муссируется среди НЛПеров уже давно. Ещё на Мастерском, помню, ломали копья. Плигинское метафорическое объяснение “Есть люди, которые мало думают и много делают, а есть люди, которые мало делают и много думают” особо не помогало. На упражнениях по подстройке по метапрограммам я сам наблюдал, как консульант, увидев карточку “Пассивность” начинал говорить ме-е-едленно: “И так, оно всё получается, что путём долгих размышлений мне придумалось…”, а получив карточку “Активность”, продолжал, выпрямившись, взбодрившись быстро-быстро: “Итак. Оно всё получается. Путём долгих размышлений мне подумалось!”. (“Референция” – тоже одна из самых спорных, непонимаемых и контекстно-зависимых метапрограмм 🙂 ).
Практическая применимость этой МП, соответственно, была невысокой. Разные учебники вносят лепту в общую сумятицу.

Однако на самом деле эта МП весьма полезна. Если принять идею, что это не одна шкала (“непонятно-в-чём-активность::какая-то-пассивность”), а две:
1. Активность-Пассивность биологические – образно говоря, насколько человек моторный, насколько у него “высокие обороты” по жизни. Калибруется по общей моторности – методом “запросто”.
2. Активность-Рефлексивность. В общем, это длина T.O.T.E. принятия решения. Он (TOTE) может быть очень коротким и быстрым, с малым количеством операций. А может быть очень большим – с кучей ветвлений, подстраховок. Калибруется по КГД в процессе принятия решения, по степени словоблудия и длине рассуждений при просьбе вербилизировать ход мыслей.

Мы разработали эти шкалы для нужд ассессмента (в компании “Ассессмент-КРАФТ”), за много лет эти шкалы показали себя очень удобными и практически применимыми. Приведу один из примеров: высокий уровень биологической активности в сочетании с высокой рефлексивностью с высокой вероятностью дадут “эффект скороварки” – много давления изнутри при плотно прижатой крышке. Что проявляется в том числе в повышенной хаотичной моторике, особенно мелкой (тремор пальцев, движения ног, губы) и повышенном тонусе некоторых плечевых и лицевых мышц. Результат – пониженная стрессоустойчивость, повышенный риск срывов.

В общем, стоит подходить к метапрограммам критически и практически. Тогда будет хороший результат.