Я когда-то давно читал об этом принципе, но не вникал в детали. А принцип очень интересный.
Основная идея: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во всё более сложных условиях, пока не упрётся в свой предел и не станет причиной неприятности. В частности, сотрудника будут поднимать вверх по карьерной лестнице, пока он не доберётся до уровня, где уже некомпетентен. Там он и осядет до лучших времён: увольнять его нехорошо (он же на повышение шёл не в наказание), вниз тоже часто не получается (место занято, и опять же, такое было бы наказанием).
На мой взгляд, это очень хорошо иллюстрирует важность асессмента при ротации кадров. Вся суть «принципа» в том, что
обычно пригодность вещи/идеи/сотрудника оценивается ретроспективно — исходя из прошлых и текущих показателей, из соответствия прошлым и текущим условиям
но
правильнее оценивать пригодность вещи/идеи/сотрудника исходя из соответствия будущим условиям.
Потому что будущие условия вовсе не обязательно повторяют текущие. Более того, они могут предъявлять совсем другие требования. Архихарактернейший пример: из специалиста в какой-то области делают руководителя.
Как пример: сотрудник хорошо работает экономистом, давайте повысим его до начальника отдела. Мы потеряем хорошего экономиста и приобретём взамен не факт, что хорошего руководителя. Я не делал профиль компетенций именно на экономиста, но могу предположить, что он будет включать в себя умение работать с информацией, внимание к деталям, всякие качества, способствующие методической последовательной работе — и много-много специфических требований к знаниям в своей области. Компетенции же руководителя (что над экономистами, что над продавцами) будут однозначно включать в себя навыки планирования, умение мотивировать, организовывать, делегировать — а выше уровнем уже потребуются стратегические навыки и умение рулить политику. К экономическому образованию всё это ну никак не прикладывается. Если бы человек хотел всем этим заниматься, он бы не пошёл в экономический ВУЗ. Так что людям в большинстве случаев приходится заниматься самообразованием. Спасибо, если родная контора пошлёт на соответствующие курсы. Хорошо, если есть склонность и желание. А нет, так пополнится армия некомпетентных менеджеров. Всех спасает только то, что в большинстве фирм ситуация не лучше.
Чем же сердце успокоится? Пятью вещами.
- Во-первых, глубоко и сильно понять, что разные позиции требуют разных компетенций. Особенно это касается таких классических граблей, как «сделаем из рядового сотрудника руководителя».
- Во-вторых, осознать, что эти новые компетенции развиты не у всех и не появляются автоматически божественным озарением с изданием приказа о назначении. Их надо развивать.
- В-третьих, давать себе отчёт, что не каждого можно научить этим новым вещам.
- В-четвёртых, проводить предварительную оценку компетенций исходя из требований будущей должности. Перед назначением!
- В-пятых, не бойтесь признать ошибку. Иногда не всё проявляется даже во время асессмента. Испытательный срок — хорошая вещь, не делайте его формальностью и не бойтесь признать, что сотрудник не справился. Это и честнее, и лучше для вас и сотрудника. Более того, сразу чётко оговорите с сотрудником, что «бремя белых — не трон, а труд». И что если он будет проявлять некомпетентность и после испытательного срока, он этой позиции лишится.
Разумеется, я предполагаю, что вы заинтересованы именно в эффективности работы компании. И что продвижение сотрудника направлено именно на эту цель, а не на решение каких-то политических местечковых вопросов. В противном случае вышесказанное не имеет смысла, тут уже совсем другие критерии и методы.
Предостережение против «мотивации продвижением». Часто бывает, повышение по карьерной лестнице используют для мотивации сотрудника. Это действенно, если у него сильны карьерные амбиции. Но любые амбиции и претензии должны подтверждаться компетентностью. И результатами.
Продолжение: «Что делать, если сотрудник не справляется».
++ Для карьерной и материальной мотивации без необходимости плодить как бы начальников, существуют грейды. От продвижения вверх, они в первую очередь отличаются тем, что функционал всех сотрудников в одной должности но с разными грейдами будет, как правило, одинаков. Различаться они будут в основном нормами и областями (как размер плана и спектр клиента у продавца).
++ «Принцип Питера» — не неотвратимый закон. Он лишь показывает нам на ловушки, которых следует избегать. Знаю организации, которые в курсе, и на эти грабли не наступают.
++ Паркинсон почему-то считает, будто в реальной жизни «принцип Питера» не встречается. Я сразу перейду на личности и предположу, что этот принцип накрыл и самого Паркинсона. Потому что лично я видел множество проявлений этого принципа, причём отнюдь не в Южной Калифорнии и не в сфере образования.