Увольнять или не увольнять?


<p style=”clear: none;”><em><a href=”http://mytomas.ru/”><img style=”margin:0px;” src=”http://www.liveinternet.ru/images/m2.gif” width=”20″ height=”16″ border=”0″ /></a><a href=”http://mytomas.ru/profile/” target=”_blank”><b>Tomas</b></a> предложил мне уточнить, в каких именно случаях </em><a href=”http://akry.livejournal.com/478350.html”><em>нужно увольнять</em></a><em>.&nbsp;Чтобы не создалсь впечатление, что увольнение &mdash; единственное возможное решение. Честно говоря,&nbsp;я думаю,&nbsp;что предыдущий пост своей целевой аудиторией будет понят правильно. Но тема сама по себе интересная и заслуживает более подробного рассмотрения.</em></p>
<p style=”clear: none;”>&nbsp;</p>
<p style=”clear: none;”><img width=”250″ vspace=”1″ hspace=”3″ height=”238″ border=”0″ align=”right” src=”http://img0.liveinternet.ru/images/foto/b/3/558/1865558/f_14210833.jpg” alt=”Nobullshit Business” style=”border: 3px outset rgb(64, 64, 64); padding: 1px;” />Итак,&nbsp;есть сотрудник и он последовательно не справляется с работой. Увольнять?</p>
<p style=”clear: none;”>Не спешите. Дочитайте до конца.</p>
<p style=”clear: none;”>Эффективность работы сотрудника определяется многими факторами. <i>Условно</i> их можно разделить на две группы:</p>
<ol style=”margin-left: 0.7em;”>
<li><strong>Внутренние.</strong> К ним в числе прочего относятся способности сотрудника, его знания, его самомотивация.</li>
<li><strong>Внешние.</strong> Эта группа обширнее предыдущей. В первую очередь сюда можно отнести: эффективность бизнес-процессов; правильность постановки задания; предоставление доступа к ресурсам, необходимым для выполнения задания; налаженные горизонтальные взаимодействия; соразмерность требований к сотруднику, учитывая а) рынок, б) способности сотрудника; адекватная мотивация и корпоративная культура.</li>
</ol>
<p style=”clear: none;”>При оценке эффективности работы в первую очередь необходимо проанализировать все внешние факторы. Ведь если фрезерный станок не работает, то даже самый умелый фрезеровщик не сможет выточить на нём ни одной детали. Или скажем,&nbsp;вы велели принести сотруднику не знаю, что и не знаю,&nbsp;как. А потом недовольны результатом. Нет,&nbsp;только убедившись, что сотруднику предоставлены все возможности для выполнения задания, нужно начинать требовать с сотрудника. Причём в первую очередь стараться научить, потом переместить на другое место, более соответствующее уровню сотрудника, и если это не подходит &mdash; увольнять.</p>
<p style=”clear: none;”>Именно на последнем этапе очень многие руководители и сбоят. Уже очевидно, что в системе нет места для этого сотрудника, но его всё равно не увольняют. Исследование этого психологического феномена &mdash; отдельная интересная тема, выходящая за рамки нашей статьи.</p>
<p style=”clear: none;”>Здесь важно уточнить &mdash; способности и навыки сотрудника также можно условно разделить на два класса:</p>
<ol style=”margin-left: 0.7em;”>
<li>Навыки и знания, касающиеся непосредственно профессиональной деятельности.</li>
<li>&laquo;Метанавыки&raquo; &mdash; общие качества и отношение к работе: ответственность, нацеленность на результат, исполнительность и т. п.</li>
</ol>
<p style=”clear: none;”>Именно вторая группа навыков часто и является камнем преткновение: если даже спец и хороший, но часто прогуливает, польза от него при внимательном рассмотрении может оказаться меньше, чем от не столь одарённого, но более последовательного сотрудника. А уж если он ещё и спец плохой, то тут уже о пользе и речи не идёт, только вред. Именно такого сотрудника мы и называем &laquo;нерадивым&raquo;.</p>
<p style=”clear: none;”><!–more–></p>
<p style=”clear: none;”>Собственно, ценность сотрудника для организации и определяется интегральным показателем его профессиональных навыков и общих качеств. Причём если измерение рабочих навыков &mdash; задача, хоть и не самая простая, <a href=”http://blog.alexkrylov.ru/post60328339″>но решаемая</a> и юридически подтверждаемая, то общие качества часто приходится оценивать &laquo;на глазок&raquo;, особенно в компаниях, где нет KPI или других средств учёта качества работы. Замечу в скобках, что даже KPI не являются панацеей &mdash; не всё в них пропишешь.</p>
<p style=”clear: none;”>В любом случае для руководителя необходимо тщательно оценить реальную пользу от сотрудника и абсолютно честно ответить себе на вопрос: &laquo;Превышает ли эта польза вред?&raquo;. Если ответ отрицательный, сотрудника нужно увольнять. При этом следует учитывать, что вред бывает не только прямым &mdash; попустительство разлагающе действует на остальных сотрудников, которые либо не понимают, почему другим позволено то, что не позволено им, либо просто начинают поступать аналогично.</p>
<p style=”clear: none;”>&nbsp;</p>
<p style=”clear: none;”><em>Как пример, компания &laquo;А&raquo;. </em>Сотрудник занимается связями с общественностью. До этого он попробовал себя в качестве сбытовика, до этого &mdash; закупщика, и везде здорово облажался. Но язык у него хорошо подвешен и сотрудник периодически устраивает &laquo;информационные поводы&raquo;, организуя PR для компании. К сожалению, у сотрудника часты запои, из за чего он уже сорвал несколько важных мероприятий с приглашёнными высокопоставленными лицами. При этом всякий раз этот сотрудник находит объяснения своим промахам &mdash; виноваты либо другие люди, либо обстоятельства. В данном случае ценность сотрудника ниже, чем вред. Нужно увольнять.</p>
<p style=”clear: none;”><em>Другой пример, компания &laquo;Б&raquo;. </em>Сотрудник занимается работой с корпоративными клиентами. Он пришёл со своей базой, произвёл хорошее впечатление на собеседовании (ох уж <a href=”http://akry.livejournal.com/388136.html”>эти собеседования</a>), но за год у него нет ни одной продажи. При этом по словам сотрудника виноваты были а) просевший рынок, б) происки коллег. Расследование показало, что среди коллег действительно есть нездоровая конкуренция, но к делу это отношения не имеет. По крайней мере, после создания рабочих условий, продажи по-прежнему не пошли. Вывод для руководителя: а) проверить ещё раз все условия работы; б) устроить супервизию &mdash; как именно организован рабочий день сотрудника и как он общается с потенциальными клиентами; в) в случае если выяснится, что проблема из за компетенции сотрудника &mdash; не держать его на этой позиции, а либо перемещать, либо расставаться.</p>
<p style=”clear: none;”><em>Третий пример,&nbsp;компания &laquo;В&raquo;.</em> Сотрудник &mdash; прирождённый сказочник. К сожалению,&nbsp;в плохом смысле этого слова. Байки,&nbsp;которые он выдумывает,&nbsp;сделали бы честь Мюнхгаузену, но к сожалению,&nbsp;компания торгует не байками. По рабочим вопросам к сотруднику есть претензии,&nbsp;но это не главная проблема. Самое плохое в том,&nbsp;что &laquo;сказочник&raquo; перессорил весь коллектив. Ну страсть у него такая,&nbsp;плести интриги и фрондировать. В результате народ вместо работы обсуждает,&nbsp;у кого какая зарплата с премией,&nbsp;почему босс плохой и зачем продвинули вверх Маньку,&nbsp;а не Клавку. Или Клавку,&nbsp;а не Маньку &mdash; каждый день группировки меняются и находится новый враг. Выводы? На мой взгляд, в подавляющем большинстве случаев,&nbsp;вред от такого интригана многократно превышает любую пользу. Хотите,&nbsp;чтобы в вашей компании остались только те,&nbsp;кто любит политику вместо работы?&nbsp;Не увольняйте &laquo;сказочника&raquo;.</p>
<p style=”clear: none;”>&nbsp;</p>
<p style=”clear: none;”>Увы, как мы уже говорили, именно на этапе расставания часто начинается &laquo;тянучка&raquo;. Сотруднику выносят сто предупреждений, десять раз ставят ему планку, пятьдесят раз проводят личные беседы, а воз и ныне там.</p>
<p style=”clear: none;”>&nbsp;</p>
<p style=”clear: none;”>Осталось упомянуть ещё один важный вопрос. Речь идёт <strong>о политике</strong>. Не секрет,&nbsp;что в крупных конторах часто специально нанимают на работу &laquo;подснежников&raquo; и &laquo;партизан&raquo; &mdash; родичей всяких крупных чиновников, депутатов. Цель понятна &mdash; лоббирование интересов бизнеса. Но к сожалению, такие сотрудники часто очень сильно демотивируют других, тех,&nbsp;кому приходится действительно выполнять всю работу.</p>
<p style=”clear: none;”>Я скажу то,&nbsp;что говорю в этом случае всем клиентам. Если от этого сотрудника действительно есть польза для бизнеса, просто признайте,&nbsp;что наняли его только для этой пользы. Не делайте вид,&nbsp;что он такой же сотрудник с такими же обязанностями. Сделайте для него отдельную должность с громким названием и нулём власти и обязанностей (советник, или ещё что-нибудь),&nbsp;а лучше соберите всех &laquo;подснежников&raquo; в одно подразделение. Многие поступают именно так. И ещё &mdash; не давайте такому сотруднику &laquo;играть в солдатики&raquo;. Некоторым мало зарплаты,&nbsp;они хотят ещё и власти. Если он компетентен &mdash; хорошо. Но если нет &mdash; может здорово навредить. Ведь он совершенно не боится увольнения и способен на самые смелые операции &laquo;по живому телу&raquo;. Выражаясь научным языком,&nbsp;у него слишком близкий &laquo;горизонт прогнозирования&raquo;.</p>
<p style=”clear: none;”>&nbsp;</p>
<p style=”clear: none;”>В заключение хочется предостеречь руководителей от разделения на &laquo;хороших боссов и плохих сотрудников&raquo;. Потому что некомпетентных и нерадивых руководителей не меньше, чем подчинённых. Если вы действительно заинтересованы в результате, будьте последовательны. Ещё раз напоминаю шаги: проверяете организацию, требуете с себя, требуете с сотрудника. Никак иначе!</p>
<p style=”clear: none;”>Но если вы незаинтересованы в результате, эта статья вообще не для вас &mdash; вы и без неё можете уволить, кого хотите. Моральное разрешение вам для этого не нужно.</p>
<p style=’text-align:right;’><small><a href=’http://blog.alexkrylov.ru/post115811865/’>эта статья в liveinternet</a></small></p>

Tagged , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Comments are closed.