«Как увольнять начальство» — взгляд с другой стороны
Алексей замечательно написал, как увольнять начальство. Основные очень правильные идеи: если вы стоите $15, а идёте на зарплату в $10, вдобавок вы незаменимы — ваша жизнь будет намного лучше и приятнее, чем если вы стоите $10, идёте на зарплату в $15, а на ваше место очередь из ста кандидатов.
С другой стороны баррикад, как страж интересов компании, я не рекомендую работодателю брать сильно недооцененных. Первая причина строго та же, что описана в статье: если что-то пойдёт не так, этот сотрудник может вильнуть хвостом. И хорошо если он здравый и готов не формалить, а реально работать, пока работодатель с ним по-человечески. Но такое бывает реже, чем некий шантаж: «фиг вы меня уволите — замену замучаетесь искать, поэтому терпите мои капризы». Вторая причина: если человек просит мало, а может много, тут может быть что-то не то с его самооценкой. Где это бабахнет, неведомо. Надо смотреть пристальнее. Например, через полгодика он может внезапно осознать, что «это не моё», и срулить посреди проекта.
Один знакомый директор по логистике из немецкой компании, делился опытом найма в «дочке» в Москве сотрудников. Из самых больших проблем, он выделял
- Несоответствие названий ранее занимаемых позиций реальной квалификации. Это когда приходит чел с записями в трудовой книжке «Коммерческий директор», «Генеральный директор», а даже план нормальный написать не может. Причина вероятно в отсутствии в нашей стране устоявшейся «корпоративной культуры менеджмента». Очень велик разброс в квалификации на одну и ту же позицию, очень велика разница между людьми в понимании, чем тот или иной менеджер должен заниматься. И нет единого или хотя бы согласованного массового обучения, которое задало бы стандарты в этой области.
- Overqualification. Это когда приходит чел с тремя высшими образованиями, ранее работавший каким-то начальником, но хочет сейчас на позицию шофёра. И получать 5000€ — потому что он такой опытный. Происходит такое от непонимания разницы между требованиями к конкретной позиции и личностью человека. По-хорошему, платят за работу по заданному функционалу, а не потому что ты крутой и милый.
Вышесказанное создаёт дополнительные трудности в оценке, сколько же кто стоит на этом рынке.
Иллюстрируя тезисы: продавцы заинтересованы в своей уникальности, и сопротивляются попыткам её устранить с помощью регламентации работ, внедрения CRM и т. п. С другой стороны, уникальность продавцов — бич отделов продаж и вообще компаний. Ушёл «уникальный» продавец, увёл базу своих клиентов. Такое характерно для рекламы, для IT, но не только для них. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы клиенту было интересно работать именно с компанией в целом, а не с конкретной личностью. Сделать это можно с помощью чётко прописанных процессов, стандартизации обучения. Тогда клиент будет понимать, что с ним будут одинаково хорошо работать, с кем бы его не связали. Тут только важно не упасть в другую крайность: в формализм и роботов-автоответчиков. Личный контакт всё равно важен.
Значит ли, что в хорошо организованной компании нет места уникальности? Вовсе нет. Есть баланс между уникальностью сотрудника и уникальностью работы в этой компании. Тогда возникающие проблемы разрешаются не с позиции силы одной из сторон («не нравится, до свиданья!»), а с позиции взаимоуважения и понимания нужности друг дружке. Мне кажется, стоит искать для себя именно такие компании. Или создавать их.