Вы хотите принять на работу, скажем, продавца.
Вам хочется знать – будет ли он хорошо продавать, впишется ли в коллектив?
Проще всего засунуть кандидата в команду на испытательный срок посмотреть, что получится. Но те, кто так делают, часто сталкиваются со следующими проблемами:
- Команда не резиновая и сил на каждого нового новичка может и не хватить. Кроме того, если он скандальный, он может здорово порушить работу всей команды.
- Если команда – сплочённые лентяи (а такое тоже часто бывает, это я вам как специалист говорю), то профессионала просто выдавят. Будет вам "Дом-2"
Хорошо, с человеком можно поговорить. Каждый руководитель – по совместительству – рентген, и видит кандидата насквозь. Ну, как он считает. На самом деле, по статистике, он оказывается прав в 10% случаев, если ведёт разговор "по душам" и в ~20% случаев, если придерживается хоть какого-то плана.
Где выход? Выход – не через окно. Напрашивается сделать следующее: взять те ключевые вещи, которые должен выполнять будущий сотрудник, и попросить его сделать. Ну с грузчиком всё просто – поднял, донёс, положил – годен. А с продавцом?
Зачем? Чтобы понять, впишется ли человек в коллектив. Узнать, чему нужно учить, а что и так умеет. Лоялен ли? Вообще в принципе компетентен в этой области, или лучше поискать ему другую работу? Как выбрать из двух кандидатов на одну топовую должность?
Компетенции. Вот тут мы подходим к модному и малопонимаемому слову "компетенция". Если говорить по русски, компетенция – это тот сплав умения/знания/желания, которым должен обладать кандидат, чтобы в этой фирме в этой должности достичь успеха. Любить, например, клиента+свой товар+свою компанию, обладать навыками продаж (в детали не вдаёмся), хотеть продавать.
Таких компетенций, если они действительно важны, не может быть больше 7-8. Больше – вы просто замучаетесь смотреть. Чтобы понять, какие компетенции действительно критичны для нашего продавца, мы проводим исследование – берём лучших, средних и худших, сравниваем их между собой и смотрим – кто-что лучше умеет, и на сколько.
И составляем таблицу. Например, "Умение устанавливать контакт с клиентом: 1 балл – вообще не установил, … 4 балла – позитивно установил даже при агрессивном настрое клиента".
Важно, что все компетенции должны быть нацелены на деловой результат. Не просто "установил контакт" и поиграл в ладушки, а "установил контакт с целью дальнейшей продажи".
Оценка. После того, как мы выявили компетенции, нам необходимо разработать процедуры оценки по каждой из них. Причём, каждая должна быть оценена как минимум трижды, в трёх разных играх и тестах. Но не больше пяти раз, потому что время – не резиновое.
Из большого архива (у нас он весьма большой) берутся шаблоны. Эти шаблон тщательно дорабатываются пол конкретную ситуацию. Задача в том, чтобы кандидат во время тестового задания проявил максимально чисто именно эту компетенцию.
Вглубь. Одновременно с оценкой непосредственно компетенций мы проводим глубинный анализ основных параметров личности кандидата. Вы спросите – а как же это можно за короткий тест, да без энцефалографа? А вот можно! Например, как мы уже писали в предыдущей статье «Жизнь в пассиве», сам язык многое говорит о человеке. И это только один из десятков маленьких ключей. Есть ещё "Пространственное маркирование вторичных фокусов внимания", есть внешние проявления нейротизма, есть ACK-NAK-IGN – эхозапросы, и многое другое. В общем, обмануть эту процедуру почти не реально. Даже тем, кто её придумал.
Итого. На основе анализа компетенций и глубинных черт личности мы выстраиваем прогноз:
- Как человек будет вести себя во взаимоотношении с подчинёнными, руководителем, коллегами, клиентами.
- Как будет мотивировать.
- Как будет учиться и как его мотивировать на обучение.
- Есть ли у него "подводные камни", которых лучше избегать.
В результате такой оценки часто в результате руководство обращало внимание на "тихих звёзд", которые сидели себе, не отсвечивали, а оказались талантливыми. Сейчас многие из них получили повышение.
Также, бывало, обнаруживали и "партизан". Ну уж тут, что поделаешь. Мы работаем на благо компании, которая нас наняла.
Точность оценки такими методами по международным оценкам достигает 67 %, что является максимальным результатом среди всех видов оценки.
Что не есть ассесмент. Модная нынче "панорамная обратная связь", она же "360 градусов" (о ней я напишу позже), всевозможные только бумажные анкетирования и только групповые игры. Вообще всё, оторванное от реальных задач организации и сделанное только, чтобы поиграться. Берегитесь! На рынке много дешёвых китайских подделок! 🙂
Bottomline. Средняя цена на качественный ассесмент одного сотрудника колеблется от 400 до 700 у.е. (у SHL и иже с ними может быть значимо выше, бог им судья). Обычно оценка проводится в группах от 4 до 7 человек, минимум с тремя наблюдателями и видеозаписью. Если вам предлагают одного наблюдателя – скорее всего это кустарно. Сама процедура требует объективности, а все мы люди и склонны ошибаться. Типичная схема распределения "наблюдатель-оцениваемый" такая – один наблюдатель смотрит трёх оцениваемых, внахлёст с соседом.
Продолжительность оценки сотрудников среднего звена – 6-7 часов с кофе-брейком (мы же не звери :). Топов могут оценивать в этом же режиме два дня – тут цена вопроса выше, выше и расценки.
Перед самой оценкой проводятся оценочные интервью, чтобы понять, какие нужные компетенции. У нас есть богатый набор, но всё равно часто нужно дорабатывать. Интервью занимают один день и отвлекают трёх-четырёх сотрудников на пол-часика.
Потому мы делаем оценочные процедуры, день проводим ассесмент. Дальше, день или два пишем отчёты и презентуем их. Все счастливы.