Микрософт и грейды


На «Слоне» лежит интересная статья про систему грейдирования в Microsoft, реализующая концепцию «up or out». Я не знаю всей подоплёки и могу только предполагать, что были какие-то рациональные причины, чтобы продолжать использовать такую систему несмотря на возражения. Мне кажется, что это модельный кейс, как не надо делать, и насколько важно учитывать системность любого воздействия в компании.

Что делала Микрософт: в каждой группе по результатам оценки кто-то обязательно оказывался выше среднего, кто-то средним, кто-то ниже среднего. Подчёркиваю: обязательно. Образно говоря, на команду выдавался набор карточек. Две из каждых десяти — с надписью «победитель», семь — «среднячок», и одна — «лузер». И их надо раздать всем. HRы, прочитав это, наверное выпадут в осадок: ведь совершенно очевидно, к чему приведёт такой подход. К подсиживаниям, к нежеланию сильных сотрудников идти в команду с другими сильными, к уходу из компании тех, кто не хочет этой непрерывной пузомерки. В Микрософт работают те же люди с той же планеты, что и в остальных компаниях. Поэтому результат был именно такой. 

На эту тему был старый консалтеровский анекдот: по результатам квартала лучшие сейлзы получают минет. От худших. Будет ли при этом заявленное повышение мотивации всех стать лучшими? Спорно: далеко не у всех людей конкурентная мотивация. Часть сотрудников безусловно такое простимулирует. Но принцип Парето возьмёт своё. Нельзя просто так взять и отрезать левую часть колокола «гауссианы». Нельзя просто так взять и уволить 80% сотрудников потому что они менее продуктивны, чем лучшие 20%. 

++ Наш подход к категоризации сотрудников в компании.

Tagged , , , , , , . Bookmark the permalink.

Comments are closed.