«…90% корпоративных сайтов Рунета решают только одну проблему — рассказать о компании, причем эти рассказы, как бы ни были они разнообразны по форме, всегда однообразны по содержанию: компания, как правило, «передовая», «технологичная» и «инновационная» (читай: у директора есть iPad), а команда укомплектована «лучшими профессионалами индустрии с многолетним опытом». *
Истинная правда, причём не только для сайтов! Дело тут конечно не в айпаде, а в чём-то, от чего суровые мужики-бизнесмены бегут, как черти от ладана: в миссии компании. Которой нет. В лучшем случае под этим лейблом написан лозунг. Что-то типа «Спартак — чемпион». А это ну совсем не то. Если в ответ на слоган можно сказать: «молодец!», это уже не то. «Мы — самые инновативные-переинновативные!» — «Ну, молодцы. Рады за вас. А нам то что с этого?»
В общем, так. Словарик терминов из арсенала нормального менеджера или консалтера:
- Видение. Мысли
лучших представителей компании, каким должен быть дивный новый мир, в котором хочется жить. Свободный обмен информацией (Google), свобода перемещений каждому (Форд). Ключевой момент здесь, который многие упускают: этот идеальный мир должен быть интересен не только вам, но и вашим клиентам. В противном случае, сами понимаете. Клиент послушает, и справедливо скажет: ну и живите сами в своём закрытом клубе, а я пойду.
- Миссия. Что конкретно компания делает и собирается сделать, дабы приблизить наш несовершенный мир к идеалу. Провести Интернет во все точки земного шара (Google), сделать доступный всем автомобиль (Форд).
- Цели. Состояния, которых нужно достичь, чтобы выполнить миссию и приблизиться в видению. Что-то вроде положений на шахматной доске, snapshots. Вот тут уже годятся всякие «доли рынка», «отношение клиентов» и прочие результаты. Цели отвечают на вопрос «что».
- Задачи. Что конкретно нужно сделать, дабы реализовать вышеупомянутые цели. Отвечают на вопрос «как». Это инструменты. Корпоративный сайт — задача, а не цель. Мы делаем сайт не ради сайта, а чтобы… Ну, тут сами решайте, чего вы хотите достичь своим сайтом.
- План. Распределение задач по конкретным исполнителям, в последовательности, необходимой для достижения цели. Смешно, но большая часть встречавшихся мне руководителей вообще не умеет планировать.
Глядя на эту цепочку, каждый должен сразу, без пояснений, понимать: да, это классный мир — да, я хочу туда — да, они занимаются нужным делом — да, понятно, почему и для чего они делают то-то и то-то. Попробуйте этот трюк для большинства «передовых» и «технологичных» компаний!
Зачем всё это, если и так работаем? Элементарно, Ватсон.
- Всё работает? Ой ли? Большая часть компаний думает, что у них всё в порядке, а потом внезапно попадает в тяжкое положение, когда её надо либо реанимировать, либо усыплять — что из этого окажется гуманнее. Причины описаны у Питера Сенджа в «Пятой дисциплине», и ещё в миллионе источников — скажу вкратце: люди часто неспособны увидеть за мелкими сбоями общего тренда — это раз. Даже если в компании находится тот, кто видит и поднимает шум, ему частенько затыкают рот, и он либо смиряется, либо увольняется — это два. По статистике Сенджа, признаки того, что успешная и неуязвимая корпорация идёт ко дну, появляются в среднем за три года до того, как наступит катастрофа — это три. Поэтому, если у вас не Газпром или какая ещё монополия, лучше не почивать на лаврах, а очень внимательно нюхать воздух. Когда проблемы станут явными всем, лечить может быть уже поздно. И очень, очень дорого. Гораздо дороже, чем позаботиться сейчас.
- Вторая причина: любые конфликты интересов должно решать не гадая на печени убиенного ягнёнка, а исходя из того, насколько тот или иной вариант решения приблизит вас к реализации целей и миссии. Выводить маркетинг из-под продаж, или нет? А фиг знает — книжных решений тут нет, зависит от роли маркетинга и от целей компании. HR просит реализовать систему адаптации — давать деньги и ресурсы? Зависит от целей по персоналу, которые в свою очередь зависят от миссии.
- Третья причина: только при сквозном целеполагании сотрудники может быть наконец начнут понимать, что их отдел — не единственный в компании, что другие тоже занимаются полезным делом, и к ним нужно относиться с уважением. У вас проблемы с горизонтальным взаимодействием? Каждый день идёт кино из сериала «Продавцы против всех?» Думаете, вас спасёт тренинг командообразования? Забудьте. Миссия, цели, матрица ответственности, а тем где искрит между отделами — регламенты. Именно в такой последовательности, иначе не сработает. Потом, если будет скучно, можете и командообразование провести — хотя нужды в нём уже почти наверняка не будет.
Есть ещё куча вески причин, но и этих должно хватить, чтобы задуматься.
А что за «ЗЯНР» в заголовке? ЗЯНР — это придумка моего коллеги. Много лет назад, чтобы не отпугивать бизнесменов, он предложил вместо затасканного психологами слова «миссия», использовать аббревиатуру фразы: «Зачем Я Нужен Рынку?» Так что если кого до сих пор корёжит от «миссий», и кто не может при этом слове прогнать образ Тома Круза, вот вам лекарство. Ужасное и горькое, а значит действенное.
