Не демпингуйте!

На ПетаПикселе появилась любопытная статья о расценках на фотографии для фрилансеров в западном журнале Chicago Sun-Times Media. Что-то около $65 за фотосет (от 1 до 6 кадров). То есть за кадр получается от $10. Ого. Прямо таки московские нижние расценки. А стоимость камеры и оборудования в Штатах примерно те же. Тяжела и неказиста жизнь простого фотографиста.

Комментарии к статье удивлённые. (далее мой вольный перевод, за оригиналами пожалуйте в статью по ссылке вверху)

«Любой, кто решает фрилансить для этих садистов — мазохист. Серьёзно, это за пределами оскорбительного».

«К сожалению, это тренд. Со мной связались из крупного рекламного агентства, которое хотело лицензировать одну из моих работ для национальной рекламной кампании. Снимок был результатом очень сложной студийной и художественной работы, его создание потребовало несколько часов работы. Они хотели использовать мою работу как главный элемент для плаката у нескольких сотен ритейлеров, в дополнение к напечатанным промо-материалам.

Они спросили меня о ценах, и после обширных исследований, включающих разговоры с моими контактами в агентствах и знакомых фотографов, кто уже занимался лицензированием, я остановился на ценовом диапазоне между $700 и $1,500.

Так как это было большое агентство, и это была бы моя первая коммерчески лицензированная работа, я назначил цену $800. Мне это казалось честной ценой для неэксклюзивной лицензии, учитывая использование и продолжительность их кампании.

А они ответили мне: “Мы думали о чём-то вроде $50”

Именно так! Клиент скорее всего ни в чём не виноват. Он привык к халяве — и кто его приучил? Вы, товарищи. $50 за многочасовую студийную работу? Попробуйте сами. Снимайте по много часов (а потом ещё дольше обрабатывайте), и назначайте ценник в $50. Прогорите через месяц. Клиент сам за $50 ни в жизнь бы не снял ничего подобного — это меньше стоимости аренды студии на необходимое время. Так какого чёрта вы продаётесь за цены даже ниже себестоимости? Ну да, у клиентов есть flickr и яндекс.картинки, где куча любителей счастлива заработать хоть копеечку на своих случайных кадрах. Ну и пусть зарабатывают. Тот, для кого нет разницы между профессиональной работой, и любительской, покупает любительскую. У него могут на это быть веские причины, он не обязательно некомпетентен, как думают некоторые. Просто он не наш клиент. 

Если ваша работа объективно стоит 200К, значит она стоит 200К. Если она стоит миллион рублей, значит она стоит миллион рублей. Это не жадность, это честная оценка. Снижая цену, вы просто и без прикрас крадёте во-первых, у себя самого и своей компании, во-вторых, вы крадёте эту разницу у всех последующих клиентов, которые будут вынуждены покрывать ваше продвижение сейчас. 

Поэтому, если вы продаёте «Мерседес» по цене «Мерседеса», а клиент хочет «Запорожец» по цене «Запорожца» — значит одно из двух. Либо это не ваш клиент, и надо просто отпустить его с миром — ему действительно не нужен «Мерседес», не надо его мучать. Либо он действительно остро нуждается именно в «Мерседесе», и тогда ваша задача объяснить стоимость и выгоду. Вот чего ни в коем случае нельзя делать, так это всплёскивать ручками, хватать клиента за рукав, и продавать «Мерседес» по цене «Запорожца»! 

Если вы будете ставить нормальные цены, через какое-то время клиент будет воспринимать это как данность. И волшебным образом находить под это бюджет. А сейчас — он вам предлагает почти задарма свою  продукцию? Обеспечивает ваше жильё, еду? Покупает вам технику? Вряд ли. И даже если он сам так же себя ведёт на рынке — это лишь ещё один повод выйти наконец из порочного круга.

Я уже сто лет в обед как призываю всех — не демпингуйте! Ни в фотографии, ни в консалтинге, ни где угодно. Демпингом может баловаться только крупная устоявшаяся компания с огромным запасом средств и с чётким планом, как из демпинга выходить — но никак не новичок. Юному и/или голодному ободранному фотографу (тренеру, консультанту, владельцу интернет-магазина) очень соблазнительно попытаться порвать рынок низкими ценами. Вы думаете, что вы хитрее всех: «Сам буду жить впроголодь, искать еду на помойке, красть деньги у родителей — зато прорвусь на рынок! А там видно будет!» Не будет. Потому что, поглядев на это безобразие, на этот рынок придут такие же, как ты. И порвут уже тебя. Ты попытаешься поднять цены, чтобы окупить этот грёбаный офис, оборудование, курьеров, сейлзов, налоги и наконец-то белые зарплаты — и обнаружишь, что не можешь! Потому что ты сам уже приучил клиентов к тому, что можно всё это получить забесплатно.

И ты так и останешься нищебродом, не способным расширить свой бизнес и дать клиентам настоящее стабильное качество. Которое они заслуживают, но теряют из-за таких, как ты.

Самоуважение, камрады. Самоуважение. И уважение к клиенту, которое невозможно без самоуважения.

 

++ Добавление. Это же касается провайдеров и агентств. Если ваш провайдер впадает в кому от ваших цен, ищите другого провайдера. Он не плохой — просто он работает не на том рынке, что вы.

++ Второе добавление. Я говорю об объективной, насколько это возможно, цене. А не о высосанной из пальца, как в анекдоте: «Мужик, купи петуха! — Почём? — Десять тысяч! — Ты с ума сошёл? — Ну мужик, ну купи! Деньги очень нужны…»  Вопросы правильного ценообразования и оценки себестоимости выходят за рамки этого поста. Напишу как-нибудь в другой статье.

ЗЯНР

«…90% корпоративных сайтов Рунета решают только одну проблему — рассказать о компании, причем эти рассказы, как бы ни были они разнообразны по форме, всегда однообразны по содержанию: компания, как правило, «передовая», «технологичная» и «инновационная» (читай: у директора есть iPad), а команда укомплектована «лучшими профессионалами индустрии с многолетним опытом». *

Истинная правда, причём не только для сайтов! Дело тут конечно не в айпаде, а в чём-то, от чего суровые мужики-бизнесмены бегут, как черти от ладана: в миссии компании. Которой нет. В лучшем случае под этим лейблом написан лозунг. Что-то типа «Спартак — чемпион». А это ну совсем не то. Если в ответ на слоган можно сказать: «молодец!», это уже не то. «Мы — самые инновативные-переинновативные!» — «Ну, молодцы. Рады за вас. А нам то что с этого?»

В общем, так. Словарик терминов из арсенала нормального менеджера или консалтера:

  • Видение. Мысли лучших представителей компании, каким должен быть дивный новый мир, в котором хочется жить. Свободный обмен информацией (Google), свобода перемещений каждому (Форд). Ключевой момент здесь, который многие упускают: этот идеальный мир должен быть интересен не только вам, но и вашим клиентам. В противном случае, сами понимаете. Клиент послушает, и справедливо скажет: ну и живите сами в своём закрытом клубе, а я пойду.
  • Миссия. Что конкретно компания делает и собирается сделать, дабы приблизить наш несовершенный мир к идеалу. Провести Интернет во все точки земного шара (Google), сделать доступный всем автомобиль (Форд).
  • Цели. Состояния, которых нужно достичь, чтобы выполнить миссию и приблизиться в видению. Что-то вроде положений на шахматной доске, snapshots. Вот тут уже годятся всякие «доли рынка», «отношение клиентов» и прочие результаты. Цели отвечают на вопрос «что».
  • Задачи. Что конкретно нужно сделать, дабы реализовать вышеупомянутые цели. Отвечают на вопрос «как». Это инструменты. Корпоративный сайт — задача, а не цель. Мы делаем сайт не ради сайта, а чтобы… Ну, тут сами решайте, чего вы хотите достичь своим сайтом.
  • План. Распределение задач по конкретным исполнителям, в последовательности, необходимой для достижения цели. Смешно, но большая часть встречавшихся мне руководителей вообще не умеет планировать. 

Глядя на эту цепочку, каждый должен сразу, без пояснений, понимать: да, это классный мир — да, я хочу туда — да, они занимаются нужным делом — да, понятно, почему и для чего они делают то-то и то-то. Попробуйте этот трюк для большинства «передовых» и «технологичных» компаний!

Зачем всё это, если и так работаем? Элементарно, Ватсон.

  • Всё работает? Ой ли? Большая часть компаний думает, что у них всё в порядке, а потом внезапно попадает в тяжкое положение, когда её надо либо реанимировать, либо усыплять — что из этого окажется гуманнее. Причины описаны у Питера Сенджа в «Пятой дисциплине», и ещё в миллионе источников — скажу вкратце: люди часто неспособны увидеть за мелкими сбоями общего тренда — это раз. Даже если в компании находится тот, кто видит и поднимает шум, ему частенько затыкают рот, и он либо смиряется, либо увольняется — это два. По статистике Сенджа, признаки того, что успешная и неуязвимая корпорация идёт ко дну, появляются в среднем за три года до того, как наступит катастрофа — это три. Поэтому, если у вас не Газпром или какая ещё монополия, лучше не почивать на лаврах, а очень внимательно нюхать воздух. Когда проблемы станут явными всем, лечить может быть уже поздно. И очень, очень дорого. Гораздо дороже, чем позаботиться сейчас. 
  • Вторая причина: любые конфликты интересов должно решать не гадая на печени убиенного ягнёнка, а исходя из того, насколько тот или иной вариант решения приблизит вас к реализации целей и миссии. Выводить маркетинг из-под продаж, или нет? А фиг знает — книжных решений тут нет, зависит от роли маркетинга и от целей компании. HR просит реализовать систему адаптации — давать деньги и ресурсы? Зависит от целей по персоналу, которые в свою очередь зависят от миссии.
  • Третья причина: только при сквозном целеполагании сотрудники может быть наконец начнут понимать, что их отдел — не единственный в компании, что другие тоже занимаются полезным делом, и к ним нужно относиться с уважением. У вас проблемы с горизонтальным взаимодействием? Каждый день идёт кино из сериала «Продавцы против всех?» Думаете, вас спасёт тренинг командообразования? Забудьте. Миссия, цели, матрица ответственности, а тем где искрит между отделами — регламенты. Именно в такой последовательности, иначе не сработает. Потом, если будет скучно, можете и командообразование провести — хотя нужды в нём уже почти наверняка не будет.

Есть ещё куча вески причин, но и этих должно хватить, чтобы задуматься.

А что за «ЗЯНР» в заголовке? ЗЯНР — это придумка моего коллеги. Много лет назад, чтобы не отпугивать бизнесменов, он предложил вместо затасканного психологами слова «миссия», использовать аббревиатуру фразы: «Зачем Я Нужен Рынку?» Так что если кого до сих пор корёжит от «миссий», и кто не может при этом слове прогнать образ Тома Круза, вот вам лекарство. Ужасное и горькое, а значит действенное.

 

 

ЗЯНР

«…90% корпоративных сайтов Рунета решают только одну проблему — рассказать о компании, причем эти рассказы, как бы ни были они разнообразны по форме, всегда однообразны по содержанию: компания, как правило, «передовая», «технологичная» и «инновационная» (читай: у директора есть iPad), а команда укомплектована «лучшими профессионалами индустрии с многолетним опытом». *

Истинная правда, причём не только для сайтов! Дело тут конечно не в айпаде, а в чём-то, от чего суровые мужики-бизнесмены бегут, как черти от ладана: в миссии компании. Которой нет. В лучшем случае под этим лейблом написан лозунг. Что-то типа «Спартак — чемпион». А это ну совсем не то. Если в ответ на слоган можно сказать: «молодец!», это уже не то. «Мы — самые инновативные-переинновативные!» — «Ну, молодцы. Рады за вас. А нам то что с этого?»

В общем, так. Словарик терминов из арсенала нормального менеджера или консалтера:

  • Видение. Мысли лучших представителей компании, каким должен быть дивный новый мир, в котором хочется жить. Свободный обмен информацией (Google), свобода перемещений каждому (Форд). Ключевой момент здесь, который многие упускают: этот идеальный мир должен быть интересен не только вам, но и вашим клиентам. В противном случае, сами понимаете. Клиент послушает, и справедливо скажет: ну и живите сами в своём закрытом клубе, а я пойду.
  • Миссия. Что конкретно компания делает и собирается сделать, дабы приблизить наш несовершенный мир к идеалу. Провести Интернет во все точки земного шара (Google), сделать доступный всем автомобиль (Форд).
  • Цели. Состояния, которых нужно достичь, чтобы выполнить миссию и приблизиться в видению. Что-то вроде положений на шахматной доске, snapshots. Вот тут уже годятся всякие «доли рынка», «отношение клиентов» и прочие результаты. Цели отвечают на вопрос «что».
  • Задачи. Что конкретно нужно сделать, дабы реализовать вышеупомянутые цели. Отвечают на вопрос «как». Это инструменты. Корпоративный сайт — задача, а не цель. Мы делаем сайт не ради сайта, а чтобы… Ну, тут сами решайте, чего вы хотите достичь своим сайтом.
  • План. Распределение задач по конкретным исполнителям, в последовательности, необходимой для достижения цели. Смешно, но большая часть встречавшихся мне руководителей вообще не умеет планировать. 

Глядя на эту цепочку, каждый должен сразу, без пояснений, понимать: да, это классный мир — да, я хочу туда — да, они занимаются нужным делом — да, понятно, почему и для чего они делают то-то и то-то. Попробуйте этот трюк для большинства «передовых» и «технологичных» компаний!

Зачем всё это, если и так работаем? Элементарно, Ватсон.

  • Всё работает? Ой ли? Большая часть компаний думает, что у них всё в порядке, а потом внезапно попадает в тяжкое положение, когда её надо либо реанимировать, либо усыплять — что из этого окажется гуманнее. Причины описаны у Питера Сенджа в «Пятой дисциплине», и ещё в миллионе источников — скажу вкратце: люди часто неспособны увидеть за мелкими сбоями общего тренда — это раз. Даже если в компании находится тот, кто видит и поднимает шум, ему частенько затыкают рот, и он либо смиряется, либо увольняется — это два. По статистике Сенджа, признаки того, что успешная и неуязвимая корпорация идёт ко дну, появляются в среднем за три года до того, как наступит катастрофа — это три. Поэтому, если у вас не Газпром или какая ещё монополия, лучше не почивать на лаврах, а очень внимательно нюхать воздух. Когда проблемы станут явными всем, лечить может быть уже поздно. И очень, очень дорого. Гораздо дороже, чем позаботиться сейчас. 
  • Вторая причина: любые конфликты интересов должно решать не гадая на печени убиенного ягнёнка, а исходя из того, насколько тот или иной вариант решения приблизит вас к реализации целей и миссии. Выводить маркетинг из-под продаж, или нет? А фиг знает — книжных решений тут нет, зависит от роли маркетинга и от целей компании. HR просит реализовать систему адаптации — давать деньги и ресурсы? Зависит от целей по персоналу, которые в свою очередь зависят от миссии.
  • Третья причина: только при сквозном целеполагании сотрудники может быть наконец начнут понимать, что их отдел — не единственный в компании, что другие тоже занимаются полезным делом, и к ним нужно относиться с уважением. У вас проблемы с горизонтальным взаимодействием? Каждый день идёт кино из сериала «Продавцы против всех?» Думаете, вас спасёт тренинг командообразования? Забудьте. Миссия, цели, матрица ответственности, а тем где искрит между отделами — регламенты. Именно в такой последовательности, иначе не сработает. Потом, если будет скучно, можете и командообразование провести — хотя нужды в нём уже почти наверняка не будет.

Есть ещё куча вески причин, но и этих должно хватить, чтобы задуматься.

А что за «ЗЯНР» в заголовке? ЗЯНР — это придумка моего коллеги. Много лет назад, чтобы не отпугивать бизнесменов, он предложил вместо затасканного психологами слова «миссия», использовать аббревиатуру фразы: «Зачем Я Нужен Рынку?» Так что если кого до сих пор корёжит от «миссий», и кто не может при этом слове прогнать образ Тома Круза, вот вам лекарство. Ужасное и горькое, а значит действенное.

 

 

Консалтинговые шашечки

«Вы нам нравитесь, но мы не можем с вами работать — по нашим правилам, мы можем сотрудничать только с консалтинговой компанией с иностранным капиталом/с уставным фондом не менне $1,000,000,000, с компанией, где все ходят в часах не дешевле миллиона рублей, с Большой Консалтинговой Шестёркой Пятёркой Четвёркой и т. п.»

Типичная фраза, которую консалтер услышит в крупных конторах, в нефтегазе, у девелоперов, в банках и прочих кагбэ «эффективных» отраслях.

Други, вы что с вами? Вам шашечки или ехать? Если шашечки, зачем вы делаете вид, что заботитесь об эффективности? Вам безразлична эффективность. Вам важнее отчитаться и оправдаться перед боссом.

Вообще-то это очень печальное правило на нашем рынке — крупные компании относятся к своей работе спустя рукава. При нормочасе от $500 и выше, много выше, отношение к работе просто, не побоюсь этого слова, распиздяйское.

Почему? Потому что они прекрасно понимают, что консалтинг на этом уровне определяется очень жёсткими рамками. Вроде тех, что в первом абзаце этой статьи. А значит у большой конторы выбор очень ограничен. Так что никуда вы, мои хорошие, от них не денетесь. Будете выбирать между «их Биг Консалтером» и «нашим Биг-Консалтером», как между Сцилой и Харибдой.

Ещё один фактор — консаслтинг в таких компаниях обезличен. Приходит нечто в костюме, делает (ужасную|среднюю|приемлемую) презентацию. Хто это было, што это было? Неведомо. Консалтер там работает не на собственный профессиональный имидж,  у него есть крыша. Конечно ему не возбраняется ставить перед собой мощные цели, однако это остаётся на его усмотрение. Ничего ему на отсутствие профессионализма не будет. Мамка прикроет.

Откаты? Конечно же. Не подмажешь, не поедешь. Тендеры? Не смешите мои тапочки. Ваш знак — козерог, ваш камень — гранит, ваши пальцы — китайским веером, ваш цвет — серый. И тендеры у вас серые, всё по феншую.

Небольшим компаниям этот контракт был бы ценен. Они бы за него пахали. Причём возможно что и не хуже, чем Большие Дяди. И если что, их можно было бы сменить на более ретивые. Но большие конторы на такое не пойдут никогда. Всё регламентированно, всё по прописанным правилам, и каким-то удивительнм образом эти правила приносят профит отдельным личностям, но не компании. Маркс, что бы о нём не говорили, велик. Закон загнивания монополий работает, как сто лет назад. А кто из нас слышал о «Капитале», кроме как в анекдотах и одноимённой песне Ляписа-Трубецкого? Кто из манагеров читал Тейлора, Файоля, Ганта? Кто вообще помнит эти имена? Тот, кто не учит историю, будет проклят её повторять.

Всё, что я сказал, не сюрприз для тех, кто в теме. Не сюрприз и для меня. А вот что для меня оказалось в какой-то мере сюрпризом, так это то, что участники этого театра абсурда иногда всерьёз думают, что они крутые профессионалы. Как правило, они ошибочно отождествляют капитал своей компании с качеством своих навыков. Но это вовсе не так. Да, может быть крутой человек в огромной компании. Но может быть и полный ноль. К сожалению, крупные конторы гораздо более толерантны к отсутствию умений у человека. Ведь что им грозит? Парадоксально, но при том, что такие компании могут позволить себе элиту, в то же время они могут себе позволить даже не очень сильных сотрудников. Ну и что, что много ошибок — доле на рынке это не повредит. Все читали Траута «Маркетинговые войны»? Там много экстремизма, но много и дельных мыслей. Среди них — лидеру рынка не надо париться на тему завоеваний. Всё, на что он тратит силы — удержание позиций. Это проще, чем инновации и дешевле. Отсюда многочленные трахающие нас телекомовские и прочие мегамонстры. Казалось бы, где пресовутый «свободный рынок», почему он их не наказывает? Фиг вам, рынок хитрее, чем вы думаете и чем думал Гайдар. У рынка есть «тихие заводи», островки стабильности для очень богатых. Островки, в которых они могут расслабленно кушать фуа-гра десятки лет, пока не случится что-то экстраординарное, как в WorldCom или Enron. Тогда конечно они забегают, засуетятся, начнут искать причины и обнаружат, что дескать надо было раньше заниматься развитием, раньше надо было заметить приближающийся писец… Как писал Сендж, в обанкротившихся компаниях сигналы о том, что что-то идёт не так, начинаются года за три до катастрофы. Но на них никто не обращает внимания, потому что  зочем ви тгавите, и так всё хорошо.

Как вы наверное слышали, у нас кризис. У Медвепута по его словам, он закончился, поздравим его, у других — как повезёт. Кризис — это не только километры срачей в блогах, это ещё и сбрасывание балласта для многих компаний. В том числе человеческого балласта. Под шумок и неугодных увольняли, всякое бывало. Но в основном, уходил неликвид. А что из нужного в кризис делали очень мало? Я вам скажу — очень мало компаний заботилось об оптимизации процессов и структуры. Увольнения, извините меня, это не оптимизация. Как правило, это всего лишь истерическое: «ааааа! у нас сто продавцов, давайте оставим восемьдесят! нет, семьдесят!» Почему не шестьдесят, почему не набрать ещё сто — загадка. Note: в крупняке — не загадка, там нужно расчистить место для детишек. Но это у же совсем другая тема.

При этом, рубль сэкономленный, вовсе не рубль заработанный. Рубль сэкономленный равен как минимум десяти рублям, заработанным. Потому что чтобы заработать, нужно приложить много усилий, и если мы ставим прибыль в 10 % (ещё и налогооблагаемую), то чтобы получить тот же рубль, что от экономии, нам придётся пыхтеть на порядок больше. Посчитайте сами для своих компаний. Но нет, в продажи мы вбухиваем бешеные бабки компульсивно-девиантные особи женского пола пенсионного возраста, но в структуризацию — фиг вам. Считанные единицы здравых руководителей осознают эту проблему и стараются её решить, остальные сорят деньгами на рекламу и на тренинги продаж. Как в «Дне Радио»: «Я смотрю, вы все тут молодцы!»

Нет, здравых хозяев компаний немало. По крайней мере я без работы не остаюсь. Я уверен, что именно такие бизнесы вырвутся вперёд за счёт системного подхода. Но почему-то хочется, чтобы так было у всех. Чтобы все понимали, как это важно — системность подхода, чтобы все радели за эффективность работы… Юношеский романтизм и максимализм, я понимаю…

Формализация — не лекарство для каждой компании. Посмотрите замечательное исследование Адизеса «Жизненные циклы организации». Формализация нужна только на этапе «юность», но уж там она нужна так нужна! Забьёте на неё, получите бяку.

А после посмотрите на этап «аристократизма» и «бюрократии». Шашечки, шашечки, шашечки, «выйдите, зайдите и доложите, как положено», политесы, политика, политесы, связи, родичи, политика…

И смерть. Обязательный итог «шашечек».

Пара мыслей о бизнесе. Консалтинг и тренинги

1. Многие на нашем рынке отождествляют свой профессиональный уровень с занимаемой позицией. А позиция не равна компетенциям. И вот приходит человек, хочет бешеные тыщи и амбициозные проекты, потому что он раньше был директором в другой компанании и получал там большую зарплату. При этом он не тянет даже на менеджера среднего звена, не умеет планировать, не способен организовать команду, но скажи ему об этом – обидится смертельно. Как так, ведь круче меня только горы, я был на таких должностях, да как вы смеете! Понты, понты. И нет из этого замкнутого круга выхода, потому что 99.9 % менеджеров не способны мыслить в категориях компетенций. И для них “занимаемая на предыдущем месте работы позиция” остаётся чуть ли не единственным способом оценить качество работника. Вместе с Майерс-Бригс и абстрактным “личным впечатлением от собеседования”.

 

2. Удовлетворённость участников тренинга тренингом не означает его успеха для компании. Равно как и неудовольствие участников не означает провала тренинга. Это вообще разные вещи. Опять же в силу неподготовленности нашего менеджмента, большинство путает “корпоративные тренинги” и “тренинги личностного роста”. Даже типа крутые тренеры. А разница огромна. В первом случае заказчик – компания, и её интересы прежде всего. Даже если участники будут не вполне довольны. Во втором случае, главный критерий – та самая удовлетворённость, или по крайней мере, достижение личных целей.

На этом месте многие тренеры хмыкнут: ну да, мол, мы так и делаем. Корпоративные цели, трали-вали, а удовольствие участников меряем как критерий качества нашей тренерской работы. Так вот, в большинстве случаев это бла-бла-бла и отмазки. Практически никто не вписывает свой тренинг в схему развития компании. Более того, практически никто не знает о том, как это сделать. Проверка: какими способами вы могли бы достигнуть поставленных целей, если бы вам запретили проводить тренинги в этой организации? Вы на 100 % уверены, что из всего придуманного тренинг – лучший вариант, или вы просто не умеете другого? Тренинг – это аспирин, одноразовое жаропонижающее. Действует месяц-другой, потом нужна новая доза. Если тренер “хороший”, зовут его. Если нет, ищут другого. Ну да, могут локально вырасти продажи, кто ж спорит. Ну да, может локально понизиться температура, кто ж спорит. А за это время организм, глядишь и сам справится с проблемой, и мы убедимся, что аспирин по-прежнему лучшее из средств.

А нормальным решением было бы идти от стратегических целей, строить их иерархию, делать под цели планы по развитию и т. д. И среди всего этого, небольшим подпунктиком – тренинги. Если это нужно. И с обоснованием, почему именно это нужно.  Угу, ага, ждите. См. п1 про компетенции. И признаться в своём невежестве менеджерам не позволят понты.

“Мы бы рады, да заказчик не понимает”. И не поймёт никогда, пока на рынке полно таких “торговцев тренинговыми семечками”. Зачем париться с этими мутными и сложными оргпреобразованиями, если тренинг гораздо понятнее, а главное – ясно, что если его хвалят в курилке, значит тренинг удался… Идите вы со своими ROI… в МакКинзи!

Отсюда непонимание, зачем платить больше за консалтинг. В голове клиента всё меряется простой формулой: “Сколько простых очевидных тренингов на эту сумму я могу купить?”. Консалтинг, нормальный консалтинг занимает много нормочасов. Нормочасы стоят денег. Тренинг же часто фиксированной и небольшой стоимости. А также фиксированной и небольшой продолжительности. При таком раскладе счёт всегда будет в пользу тренингов. И не понять человеку, что под его задачи нужны уже совсем другие инструменты, которые стоят совсем другие деньги. Это как приходит кто-то в автосалон и рассказывает: “Мне нужно ездить по городу, на дачу, ещё я вожу холодильник и тёщу, посоветуйте мне что-нибудь! Автомобиль? Отлично! Почём? СКОЛЬКО-СКОЛЬКО?!.. Вы что, офигели? Да я на эту сумму тысячу велосипедов куплю, моя семья всегда пользовалась велосипедами и всё было хорошо!”

Ну и покупай свой велосипед. А потом попытайся увезти на нём на свою дачу хотя бы холодильник. Даже без тёщи. Что характерно, даже если ты купишь сто велосипедов, если каждый месяц будешь покупать новый велосипед у самого лучшего производителя, ты всё равно не увезёшь на нём то, что хочешь.

эта статья в liveinternet