На одной из лекций, посвящённой Древнему Китаю, обсуждался их подход к управлению. Конфуцианский чиновник сдавал государственные экзамены (кэцзюй) — от первого до третьего уровня, и это давало ему возможность занимать определённые должности. Добравшегося доверху и получившего титул цзиньши, отряжали управлять регионом, решать возникающие проблемы, реализовывать большие проекты вроде ирригационных или военных. Особенность же была в том, что госэкзамены и вообще система образования не подразумевали компетенций иных, кроме знания трудов Конфуция et al, и умения красиво писать красивые стихи. А Конфуций, как мы помним, не считался в то время признанным специалистом ни в строительстве дамб, ни в забавах Ареса. Да и сейчас не считается. В современной терминологии, его труды можно условно обозначить как «корпоративную политику» — общее описание правильного мироустройства (меритократического, как видим), плюс базовые принципы, которыми следует руководствоваться благородному мужу. Среди них такие важные вещи, как Жэнь (человеколюбие), И (долг/справедливость), Ли (этикет, церемония), Сяо (служение родителям), и так далее. Т.е., требуемыми на этом участке профессиональными компетенциями чиновники в большинстве случаев не обладали. И, тем не менее, управляли.
source: wiki
Константин, рассказывающий об этом, высказал некоторый скепсис в отношении эффективности подобного подхода. Мне, как неспециалисту, трудно судить о реальных успехах конфуцианцев. Но сам вопрос, должен ли управленец непременно быть глубоко в теме — не такой однозначный. Управление — самостоятельная дисциплина, требующая своего набора навыков и знаний. В европейской цивилизации выделение менеджмента в явном виде в отдельное направление связывают с Анри Файолем (1841-1925). Определённые им главные функции менеджмента:
- Предвидение.
- Организация.
- Распорядительство.
- Координация.
- Контроль.
Спустя сто лет (в этом году как раз юбилей публикации труда «Общее и промышленное управление»), с некоторыми вариациями эти функции по-прежнему актуальны. Цикл Демминга (планирование, осуществление, контроль, реализация), управленческий контур и прочие вариации на тему TOTE… При построении дерева функций и матрицы ответственности в управленческом блоке я использую группы «постановка целей», «планирование исходя из целей», «организация работы в подразделении для реализации поставленных целей и выполнения планов» (построение системы, регламентация), «непосредственное управление подразделением» (куда входит и постановка задач, и контроль исполнения). Т.е., как видим, задача управления всюду диктует примерно схожие функции. Мы решаем построить дом, мы делаем чертёж, мы организуем строительство, а потом поддерживаем дом в рабочем состоянии, бдительно следя за поломками. А что в этом доме творится и кто этим занимается — забота уже других людей.
Функции, как положено, потянули за собой потребные для их реализации необходимые знания и умения. Моделей компетенций менеджера довольно много. С вариациями, упоминаются четыре группы компетенций:
- Лидерские. Коммуникация, управление как акт взаимодействия, мотивация, организация работы команды (на стыке с остальными компетенциями)…
- Системные. Понимание влияния части на целое и целого на часть.
- Стратегические. Цели, планирование.
- Селф-менеджмент. Самоорганизация и персональный тайм-менеджмент, стресс-менеджмент etc.
Далее они дробятся на множество мелких и более конкретных суб-компетенций — по-разному в разных школах, но общая идея ясна.
А где же профессиональные компетенции? Где умение копать, сеять, считать деньги, лить металл? Разумеется, они тоже используются при построении модели компетенций. Часто она состоит из четырёх больших блоков
- Базовые компетенции и качества. То, чем в той или иной степени должен владеть любой сотрудник компании. Некий «входной ценз». То, что мы описываем как «корпоративную культуру». (Сравните с качествами благородного мужа в конфуцианском государстве).
- Профессиональные компетенции. Те самые «копать»/«пилить».
- Менеджерские/управленческие компетенции. Что-то из описанного выше про менеджеров.
- Часто также добавляются ролевые/групповые компетенции (называются по-всякому). Например, всем работникам фронт-офиса нужны коммуникативные навыки, независимо от того, какая у них специализация, в каком они подразделении и менеджеры ли. Удобно выделить некие роли/группы в компании и описать, что в этой роли человек должен уметь.
Теперь, обрисовав проблемное поле, можем попробовать ответить на вопрос, заданный вначале: в какой степени нужны профессиональные компетенции руководителю?
Что важно боссу?
- Чтобы его приказы выполняли.
- Чтобы он был в курсе происходящего.
- А всё это — чтобы его решения были адекватны и результативны.
Чтобы выполняли приказы, управленец должен обладать властью. Власть, как мы знаем, бывает разных видов. Макс Вебер выделял три базовых источника: насилие, авторитет (харизма, знания, социальное положение), право (обычай, традиция, система, место в иерархии). Позже к ним пробовали добавить и другие источники (такие, как владение и управление информацией), но уже описанных нам достаточно. Если сравнивать современную ситуацию в менеджменте со Китаем тысячелетней давности, можно предположить, что роль насилия и права в нём была значимо выше. Не подчинившимся приказу цзиньши грозили не только штраф или увольнение. Власть «кресла» тоже была неоспоримой: старшему по званию подчиняются просто потому что так устроен мир, и иначе невозможно. (Если, конечно, босс вконец не офигел — тогда по законам Неба он нам уже не босс).
А вот узкоспециальная «экспертная» часть авторитета в Древнем Китае была не так велика, как сейчас. Да и нынче профильное образование требуют далеко не всегда, по крайней мере в России. И если требуют, то не диплом, а умение решать конкретные проблемы. Которые без специальных знаний порой не решить. И вот тут мы подходим к ключевому моменту. Откуда эти знания берутся?
Если вокруг чистое поле и дикие племена, то знания управленец вынужден везти с собой. Но обязательно ли везти их в себе? Вовсе нет. Подбирается экспертная команда. Если человек всю жизнь положил на исследование гидродинамики ирригационных сооружений, зачем пытаться его обскакать? Проще взять таких в проектную группу и организовать их всех вместе, помогая договориться и сработать на общие цели.
Довольно часто проблема не в отсутствии специалистов, а в их неорганизованности. Умелец «сварить суп из топора» сможет сотворить чудеса, даже не особо разбираясь в вопросе. И если в наши времена в компаниях и на рынке действительно порой нелегко найти нужную экспертизу, то возможности древнекитайского (да и современного) чиновника высшего ранга в этом вопросе были несравнимо больше. Если в стране/в регионе в принципе существуют спецы, можно их выписать, и пусть попробуют ослушаться.
Значит ли всё это, что начальник вообще может не владеть темой? Не совсем. Выше уже описывался вариант, когда руководитель — «играющий тренер», и ему, конечно, нужна экспертиза. Также она в каком-то виде нужна, чтобы подчинённые больше уважали (что полезно для власти). Есть и ещё одна важная причина: адекватность решений. Если начальник совсем ноль в вопросе, он не отличит хорошее экспертное мнение от дешёвой китайской подделки (pun intended). И лапшу ему на уши вешать будет намного легче. Нам такое регулярно демонстрируют по телевизору. Также, если босс совсем не понимает, что ему говорят, но «чтоб к утру всё было сделано», он не сможет выполнить одну из важнейших функций лидера — состройку членов команды и организацию их на общий результат. Одной мотивации и самомотивации для этого недостаточно. Получится нечто, похожее на описанное в этом замечательном рассказе Марка Твена.
С другой стороны, избыток компетенций может быть даже во вред: вместо того, чтобы организовывать других, человек пытается всё сделать сам (ведь кроме него никто лучше не сделает). Это распространено повсеместно.
Таким образом, уровень необходимых профессиональных компетенций определяется конкретной ситуацией. Когда вообще почти не нужно, а когда босс просто обязан быть первым среди равных. В скобках замечу, что древнекитайские чиновники всё-таки не с Марса прилетели и какие-то базовые представления и об ирригации, и о войне у них наверняка были. Так что это не случай tabula rasa.
Главная же проблема нашей современности, на мой взгляд — эффектно сочетающееся с непрошибаемой самоуверенностью отсутствие у руководителя и профессиональных, и управленческих компетенций.