Я часто пишу в службы поддержки — сообщить о баге в программе, предложить какую-то новую функциональность. Как программист в прошлой жизни, я прекрасно осознаю, что в больших проектах есть цикл разработки и далеко не каждая фича пойдёт в производство — критерии выбора каждый раз свои, и даже если мне кажется, что фича нужна позарез, её могут не выбрать (мало желающих, дорого и сложно реализовывать, размоет функционал и т. п.) Но как бизнес-консультант в настоящем, я вижу типичные ошибки в работе служб поддержки. Поэтому о технологическом процессе не будем. Речь пойдёт не о разработке софта, а о взаимодействии с конечным потребителем.
Tag Archives: обратная связь
Заметки после ассессмента
Итак, мы вернулись из Алма-Аты, где проводили ассессмент, известный так же как «Центр оценки». Он строго говоря был не Центром Оценки, а Центром оценки и развития. Отличие не для всех очевидное, поэтому вкратце взаимоотношения между тренингами и оценкой опишу так:
Тренинг. Только обучение. Предполагается, что программа обучения была сделана на основе какой-то диагностики. Желательно Центра оценки aka Ассессмент-Центра. На деле часто диагностику проводит сам тренер, просто беседуя с представителями заказчика и с будущими участниками тренинга. Хотя грамотный тренер может на этом этапе узнать много ценного, цимес ситуации в том, что в результате тренер как правило всё равно предложит только один метод «лечения» — тренинг. А компании под её проблемы может быть гораздо выгоднее какое-нибудь нетренинговое решение. Например, постановка системы мотивации. Но тренер такого уже не сделает. Впрочем, я отвлёкся.
Центр оценки (Ассессмент-Центр). Через четыре «с». Только диагностика. Перед тем, как назначать лечение, врач обычно диагностирует пациента. Диагноз «по фотокарточке» ставят только шарлатаны альтернативно одарённые целители. Ассессмент-Центр — та самая комплексная диагностика, только в бизнесе, для оценки навыков и знаний персонала. Ассессмент-Центр — одна из самых мощных процедур, позволяющих точно понять что и как надо развивать. По моим дифирамбам наверное понятно, что я очень люблю ассессмент и весьма в него верю. Именно так, за десяток лет работы я неоднократно имел возможность убедиться в его пользе. Но у ассессмента есть три особенности. Первая — любой, даже самый хороший диагноз бессмысленен, если потом нет лечения. В чём польза абсолютно точно узнать, что у тебя грипп, если ты не выпьешь хотя бы горячего бульона? Так и с оценкой — раз уж заказали такую процедуру и вложили в неё деньги, какая радость оставить отчёты на полке? Да, мы даём обратную связь тем, кого оценивали. Я лично считаю это крайне полезным как для компании, так и для участников, к тому же дисциплинирующим ассессора. Однако если в компании ничего не будет предпринято системного, люди разочаруются. На ассессменте все в шоке, после ассессмента многие полны надежд. Обламывать их — грешно и вредно для бизнеса. Нужно учить!
Вторая особенность в том, что в нашей стране люди любят самолечение и самодиагностику. Заказать тренинг, всё равно что купить от головной боли в аптеке соридон (или как там его). Иногда срабатывает, но сами понимаете. Как я писал выше, тренинг должен проводиться после той самой диагностики.
Третья особенность — ассессмент не является панацеей. Да, с его помощью вы узнаете про людей столько, сколько не узнали бы с помощью любого другого метода кроме телепатии. Но вы узнаете только про людей, про их «профессионально значимые компетенции» и ещё немного — про ценности и убеждения. Про системные проблемы вы впрямую не узнаете. Люди могут работать неэффективно не потому, что они неумелые, а по причине паршиво состроенных бизнес-процессов и нелепой оргструктуры. Бессмысленно лечить людей, если надо переделывать систему. Вот переделаете, тогда и требуйте с персонала, чтобы тот соответствовал. Разумеется когда мы в процессе любой диагностики видим системные проблемы, мы рассказываем о них клиенту и готовы их решать. Вот только для полного понимания таких проблем нужна отдельная диагностика и ассессмент ей не является. Впрочем, я опять отвлёкся.
Центр развития (Developement Center). А вот тут мы подходим к Прекрасному. Developement Center — ответ на вопрос, как совместить в одном флаконе и диагностику и развитие. В Центре развития процедуры оценки перемежаются развивающими модулями, где участники сразу же, не через месяцы и недели, имеют возможность изменить плохие стратегии и приобрести недостающие навыки.
Некоторая тонкость есть в подготовке ведущих. Дело в том, что для проведения тренинга и для проведения ассессмента нужны разные навыки. Хороший ассессор вовсе не обязательно будет хорошим тренером, и vice versa. Тренер должен «заводить» людей, мотивировать и всячески поддерживать на пути к совершенству. Хороший тренер, я имею в виду. 🙂
Более того, оценка во время тренинга недопустима. Я имею в виду не наблюдения тренера, туда ли движется группа и насколько усвоила материал — эта оценка обязательна, и любой уважающий себя тренер её делает. Речь об оценке способностей и отчёте руководству. На тренинге люди расслабляются и смысл обучения в том, чтобы выйти за рамки привычного. Иначе и тренинг незачем проводить. Но когда учишься новому, ошибки неизбежны. А кто захочет пробовать и ошибаться, если он знает, что обо всём будет доложено начальству? Качество обучения резко падает. И позор тем тренинговым компаниям, которые соглашаются после тренинга писать такой отчёт об обучаемых. Не надо идти на поводу у заказчика, он сам не осознаёт, насколько вредно то, что он просит!
Ассессор же в первую очередь — «измерительный прибор». Всё, что происходит на ассессменте является частью оценки. Я не буду сейчас вдаваться в дебри всяческих «кодируемых и некодируемых данных», суть не в этом. Суть в том, что ассессор не должен поддерживать людей, чтобы не искажать результаты оценки, и это диаметрально противоположно тому, что делает тренер.
Но в Центре развития ведущему требуется гибко совмещать обе роли — и ассессора и тренера. Можно сказать, «Инь и Ян». Наверное поэтому Центр развития проводит так мало специалистов, их нелегко готовить.
В Алма-Ате мы как раз и проводили нечто ближе к Центру развития. Участники делали тестовые задания, после чего мы их корректировали и они пробовали новые варианты. Лично мне Центры оценки и развития нравятся больше, чем просто Центры оценки. Всё-таки живое общение с людьми, и главное — сразу видишь некий результат, а не надеешься на далёкие будущие тренинги. Gosh, хотел написать такую маленькую мысль, а вышло… 🙂
Ещё мы начали тестировать новые шкалы оценки. Старая десятибалльная нуждалась в изрядной ревизии. По сути, задача шкалы — кратенько показать клиенту две вещи: насколько у человека развита нужная компетенция, и насколько много шансов, что он будет её применять в компании. Заметьте — первая задача с ЛУ «Способности». Вторая — ЛУ «Убеждения и Ценности». В нашей старой шкале одним хитрым баллом выражались оба уровня. А в новой мы решили их всё-таки разделить на два числа. Для наглядности. По крайней мере мы так считаемся, и собираемся провести бета-тестирование при помощи старых клиентов.
Для записи всего, что происходит, у нас есть специально разработанные толстые «Матрицы наблюдения». «Martix has you!», типа того. Для удобства и скорости заполнения, матрицы полны бинарных шкал и простых чеклистов. Но время идёт, опыт тяжким грузом давит на плечи и пришло время для ревизии и матриц тоже. Вот только в какую сторону, мне неясно. Видимо-невидимо придётся отказаться ото всяческих неинформативных и размытых «референций» с «мотивациями» в пользу — чего?.. Пока не знаю. Есть кой-какие обещающие наработки по блиц-анализу на основе территориальных паттернов и характеристик поз. Но их нужно формализовывать и валидизировать, чтобы не получилось астрологии. Наверное стоит поднять инфу по «Мета-модели III»? А вот пространственное маркирование метапрограмм, разработка Бориса Салихова, вроде пока хорошо работает. По крайней мере в нескольких основных зонах.
Когда меня спрашивают, как мне Алма-Ата, я не знаю, что ответить. Я там не был. 🙂 У нас был такой плотный график, что большую часть впечатлений от города я получил из окна отеля, когда мы писали отчёты. Ещё мы сделали парочку часовых вечерних вылазок в близлежащие рестораны, но мы были никакие — представьте себе, идут двое зомби, глаза не фокусируются, мысли разбредаются, и только слышно странное бормотание: «…Так, по № 2 вроде всё. Переходим к № 3. Какие у него ранг и примативность?..» Ещё удалось выбраться на Зелёный базар, купить там фруктов и поругаться с мерзкими таксистами по поводу цен (мы их победили — уехали нафиг на автобусе за впятеро меньшие деньги).
Могу отметить любопытную автомобильную ситуацию. Алма-Ата полна Prado и Land Cruiser. Ещё она полна дешёвыми low-end. А вот «серединных» машин меньше, чем в Москве. Поляризация эдакая. Нам объяснили, что здесь это вопрос престижа. В первую очередь покупается не квартира, а дорогая машина. Ну, у каждого города свои особенности.
А самое главное — напоследок. В Алма-Ате множество вольно и без присмотра бродящих по улицам красивых девушек! 🙂
Есть и красивые казашки, и русские, и очень интересные смеси. Глаз радуется, душа поёт.
Хорошо съездили, хочу ещё.
Обратная связь после ассессмента
Те, кто оценивает персонал, после ассессмента обязательно должны давать обратную связь тем, кого оценили. Тот, кто оценивал — тем, кого оценивал. Не потому, что Трудовой кодекс велит и не столько потому что такая обратная связь развивает.
Просто когда ты не просто оценил и убежал, а встречаешься с тем, кого оценил — лицом к лицу — это мотивирует писать хороший обоснованный отчёт, в каждой строчке которого ты уверен. Стимулирует отвечать за базар.