Некоторые мысли о продвижении в Интернете

редакция от 02/02/2011

Disclaimer: статья в первую очередь ориентирована на руководителей небольших и средних оффлайн компаний, которые хотят продвинуться в этом самом мистическом Интернете, но не понимают толком, что это такое. Однако некоторые вещи могут быть полезны и одиноким фрилансерам. Sapienti sat.

версия для печати (pdf, 270 kb)

Интернет-маркетинг по сути тот же маркетинг. Никаких драконов здесь не водится, потребность по-прежнему остаётся потребностью, ценность — ценностью, а ЦА — ЦАй. Основные трудности у маркетологов вызывают две вещи:

  1. Нежелание идти «классическим путём» (постановка целей в маркетинге исходя из целей своей компании, анализ рынков, подбор инструментов продвижения, выбор критериев эффективности, работа с этими инструментами). Но Интернет — не Поле Чудес, тут нет волшебного рецепта «раз и в дамки». Работать всё равно придётся.
  2. Незнание специфических инструментов продвижения в Интернете.

Справиться с первой трудностью поможет самодисциплина и обучение, а вот про инструменты вкратце расскажу я в этой статье. Вкратце, потому что моя цель здесь — обозначить ориентиры.

Читать дальше

Дресс-код и корпоративная культура

Швейцария, профессор Плейшнер банк UBS. Телеграмма.

ВСЕМ СОТРУДНИКАМ БАНКА ПРИКАЗЫВАЮ СРОЧНО СНЯТЬ ТРУСЫ ТЧК ПОСЛЕ ОДЕТЬ НОВЫЕ ИЗ МИКРОФИБРЫ ЗПТ ТЕЛЕСНОГО ЦВЕТА ТЧК О ВЫПОЛНЕНИИ ДОЛОЖИТЬ ТЧК ПРОВЕРЮ ЛИЧНО ТЧК ПРЕДСЕДАТЕЛЬ UBS

UBS — это ведь тот несчастный банк, который нагнули США, заставив выдать клиентов? И который массово запрещал своим сотрудникам выезжать за рубеж? И который просел в кризис на ипотеке? Вот крышу и повело.

К сожалению, инициатива пока не получила продолжения, а жаль. Ведь остались непрояснёнными такие важные вопросы, как допустимый цвет и запах презерватива; разрешённые рисунки на туалетной бумаге; эпиляция интимных зон.

Многие говорят, что это замечательное требование банка — пиар для привлечения клиентов. Но сдаётся мне, выбор средства был продиктован некими личностными особенностями банкиров. Не секрет, что «банковский работник» — уже диагноз, на что мне жаловались сами банковские служащие. И дрессируют их подобными дресс-кодами постоянно. Так что пиар, не пиар, а служащим UBS я сочувствую. К тому же такой пиар вряд ли улучшит «имидж консервативности».

А вообще про дресс-код вопрос толстый. При работе с корпоративной культурой в российских компаниях мы сталкивались с тем, что требования к внешнему виду часто могут носить только рекомендательный характер. И если что, комиссия будет выяснять, адекватно ли это требование спектру обязанностей, официально (я подчёркиваю, официально) закреплённых за сотрудником.

При этом в «дочках» буржуйских банков, и не только банков, и не только в дочках, я регулярно наблюдаю вполне серьёзные требования ко внешнему виду. Не к трусам, разумеется, но к длине юбок, к туфлям и прочей внешней атрибутике. Насколько эти требования законны с точки зрения нашего законодательства, не знаю. Но думаю, что в большинстве случаев людям проще им подчиниться, чем сражаться против системы.

Может в Швейцарии трудовое законодательство более сурово по отношению к работникам и впрямую позволяет такие вещи?

Нарциссизм на пользу компании

По исследованиям люди склонны завышать уровень креативности людей с завышенной (см.) самооценкой — но только при личных презентациях. Письменные эссе таких людей оцениваются так же, как и обычных. Также определённое количество «нарциссов» в группе способствует принятию более эффективных решений.

Для практического использования, особенно в оценке персонала, имхо требуется тщательнее исследовать и определить, что именно понимается под нарциссизмом. И, учитывая приведённый в статье опросник, неясно какие именно из перечисленных компонентов у участников доминировали и являлись ключевыми для этого исследования. К сожалению, не нашёл оригинала, там наверняка эти данные присутствуют.

Потому что если у человека высокий результат по компоненту «superiority» или «authority» — это одно, может быть дело в ранговом потенциале. А если «exhibitionism» или «vanity», может быть за результат ответственны «павлиньи» навыки, демонстративность.

Читать дальше

Генетическая аттестация

Проскочила новость, что работников будут подбирать по результатам генетических тестов.

Интересно мнение специалистов по трудовому законодательству.

Мне лично кажется, что не прокатит. Трудовая комиссия зарубит увольнение на основе генетических анализов. По идее любая аттестация должна проверять соответствие компетенций сотрудника решаемым им в его должности задачам. Прописанным в Должностной инструкции, кстати. Как сюда приплести генетику и как её доказать? «Ген непослушания»? Ха, любой вызванный на комиссию эксперт справедливо укажет, что фенотип есть результат взаимодействия генотипа с окружающей средой. Что в переводе означает — какие бы ни были гены, воспитание может многое изменить. И что по одним только генам предсказать поведение человека нельзя.

Генетический анализ наверное может быть полезен при  оценке вероятности каких-нибудь сердечных приступов при тяжёлой работе. Например у грузчиков. Но тратить нехилые деньги на генетическое тестирование грузчиков… Кому оно надо.

Также возникает вопрос о приватности медицинских данных. Может ли работодатель получать к ним доступ без согласия работника? И считается ли генетический анализ медицинскими данными?

++ Юридически об аттестации, и увольнение по итогам аттестации.

Вы нам подходите!

Из моих ассессорско-психологических закромов. Много людей меня про эту методику спрашивало, вот наконец набрался сил напечатать. Софиты, фанфары, занавес поднимается, на сцену выходит

Методика для оценки совместимости людей. Лайт-версия того, что я когда-то разработал для наших компаний. У неё есть сложное наукообразное название и толстые обоснования, но давайте не будем париться.

Ах да, 1) при перепечатке и использовании (особенно в коммерческих целях) — ссылайтесь, 2) автор не несёт ответственности за результаты применения методики не автором. И предупреждает, что это очень беглая оценка. Хотите действительно глубокого анализа, проведите ассессмент-центр. В нашем исполнении.

Читать дальше

Сколько стоит кадр. ABC

В порядке развлечения, я посчитал себестоимость кадра для цифры и для плёнки. Исходные данные весьма условны, но скорее всего по порядку величины верны. Если вы не согласны с ними, вы легко можете подставить свои данные и пересчитать.

Итак, как обычно, есть переменные и постоянные расходы. Постоянные не зависят от количества кадров, переменные — зависят.

Постоянные расходы на камеру среднего уровня, цифровую или плёночную — $1500 за камеру. Возможно у плёночной камеры несколько больше износ (больше механики), но мы здесь это учитывать не будем, так как вклад этого в общую себестоимость будет исчезающе мал.

цифровая камера плёночная камера
  • Карточка памяти. Ресурс порядка 10,000 циклов перезаписи. Стоимость… Ну пусть будет $80 за 4Gb. Это где-то на 200 кадров в формате RAW. На кадр приходится 0.12 копеек.
  • Аккумулятор. С одного заряда делает 500 кадров, по опыту могу сказть, что хватает примерно на год постоянной работы. Будем считать, что ресурс — 500 перезарядок. Стоимость аккумулятора ~1500 р. На кадр приходится 0.6 копеек.
  • Заряд аккумулятора ~1500 mAh, при стоимости электроэнергии 1.6 р/кВт это составит порядка 10 копеек. И на кадр — 0.02 копейки.
  • Затвор. У среднего уровня камер ресурс затвора около 100,000 срабатываний. Не каждое срабатывание равно кадру, но эти детали мы опустим. Стоимость замены затвора порядка 5000 р. На кадр соответственно приходится 5 копеек.

Итого: себестоимость кадра, сделанного цифровой камерой составляет 5.74 копейки. Округлим до 6 копеек.

  • Батарея. Я не смог найти информацию про ресурс батарей, но по опыту могу сказать — дофига. Поставим планку в 10000 кадров. Стоимость батареи порядка 300 рублей, на кадр приходится 3 копейки.
  • Плёнка, 36 кадров. Стоимость: ~180 р. На кадр соответственно приходится 5 рублей — 500 копеек.
  • Проявка плёнки. 40 рублей. На кадр — 111 копеек (1.1 рубля).
  • Затвор. Аналогично цифровым камерам, ресурс около 100,000 срабатываний. Стоимость замены затвора порядка 5000 р. На кадр соответственно приходится 5 копеек.

Итого: себестоимость кадра, сделанного плёночной 35-мм камерой порядка 619 копеек — 6 рублей 19 копеек.

В 108 раз больше, чем у цифры.

В этих расчётах мы не учитываем ни трудозатраты, ни стоимость рисков получения плохого кадра. Эти величины очень контекстно зависимы — как для каждого фотографа, так и для каждого задания. Также мы не учитываем стоимость печати, по очевидным причинам.

Их этих данных можно сделать следующий вывод: цифровой кадр небесплатен. Да, много дешевле, чем плёночный, но небесплатен. Снимайте вдумчиво.

Так здесь принято

В «Газете.ру» опубликована забавная статья на тему собеседований при приёме на работу. В основном мнение со стороны представителей кадровых агентств и соискателей.

Людям не нравятся вопросы о причинах увольнения с предыдущего места работы, вопросы на личные темы, вопросы про причины выбора этой компании. Обсуждение в комментариях показывает, что в статье не соврали, эти штуки действительно раздражают.

Мне кажется, тема ёмкая и недопонимаемая. HR на нашей шестой части суши находится в эмбриональном состоянии. Даже хорошие, грамотные HR, часто вынуждены работать в вакууме непонимания функций службы персонала со стороны как хозяев компании, так и коллег. Я проводил исследование — задавал вопрос, в чём заключаются задачи HR — задавал его самим HR и руководителям высшего звена. В разных компаниях. Строго говоря, это был не опрос, а часть работы над деревом функций компании, но не суть — вопрос остаётся тем же самым. Вы можете сейчас проверить себя: закрыть глаза и перечислить эти самые задачи.

Читать дальше

Метапрограммы НЛП и признаки в соционике

Что-то тема в последнее время стала вокруг меня часто появляться. Это знак.

Но я буду трактовать его творчески и не буду писать про соционику, а напишу про дихтомические типы.

Бывает очень удобно выделить в исследуемом объекте некие шкалы — например, темпаратурную или плотностную. А потом описывать состояние этого объекта в терминах положения на этих шкалах. Ну вроде (10°, 0.01 г/м3). Это нормально и не является запрещённым половым извращением.

Но некоторые идут дальше и отбрасывают промежуточные значения. В конце концов, к чему нам эти детали? И температура может быть либо абсолютно холодной, либо абсолютно жаркой. Про плотность сами придумаете. Описание объекта при этом упрощается: судите сами, если до этого нам требовался ряд вещественных чисел, теперь можно ограничиться рядом двоичных. Экономия памяти, любой программист скажет. К тому же к битовым наборам легко и приятно применять операции И, ИЛИ, НЕ.

А ещё эти биты можно комбинировать. Все возможные состояния ранее придуманного объекта легко описываются такой штукой: 00, 01, 10, 11. То есть объект может быть холодным и неплотным; холодным и плотным; горячим и неплотным; горячим и плотным. И скользким.

Как следствие, возникает иллюзия, что знаешь про объект ну всё-всё-всё. Как же, очевидно, что объект может быть холодным и неплотным, плотным и… И так далее.

Но это самообман, сразу по трём причинам. Во-первых, есть промежуточные значения. Во-вторых, что важнее, есть другие возможные параметры. Собственно, бесконечное множество параметров, как тихонько гласит в уголке Общая теория систем. А парочку-другую из всего этого букета мы выбираем под задачу и только под задачу. И описание в рамках этих параметров имеет смысл только в рамках нашей задачи.

Если эта задача конкретная («не обожгусь ли» + «не ушибусь ли я об объект»), то температурно-плотностной шкалы достаточно. Вряд ли битовой, но вещественной шкалы — точно достаточно. Если же задача укрупняется до «В чем заключен смысл жизни, Вселенной и всего такого?», не знаю, как вам, а мне таких параметров будет маловато.

Подчёркиваю — чем сложнее и неоднозначнее ответ на задачу, тем больше нужно шкал для описания объекта. Желательно аналоговых, а не двоичных.

Является ли описание человеческого поведения сложной задачей? Некоторых особей — безусловно нет, их жизнь и мысли просты, как сон червяка. Но вообще да, является. Хотя бы потому что даже если мы говорим о «позитивных отношениях», мы с вами втроём можем легко «на гора» выдать тысячу вариантов, что именно в отношениях считать позитивом. При этом поспорив ещё про две тысячи вариантов.

Провокационный вопрос: достаточно ли для описания человека двух бинарных шкал? Смотря для чего. Если мы планируем, скажем, аэропорт, то нам потребуется как минимум одна явно бинарная шкала: «мужчина или женщина». Для строительства туалетов хотя бы. Ну и вторая шкала: «инвалид — не инвалид».

А вот если мы хотим научить человека мотивировать подчинённых, то тут ни двух, ни трёх, ни тридцати трёх бинарных шкал для эффективной работы не хватит. Ибо непонятно, что выделять и на каком основании. Нет, классификаций — тьма, это я вам как экс-бизнес-тренер авторитетно заявляю, надув щёки. Некоторые из этих классификаций я даже сам придумал. Но, опять же, как экс-бизнес-тренер и не экс психолог («они не бывают бывшими»©), скажу — простое умение выявлять в разговоре мотивирующие ценности и использовать их для мотивации вкупе с базовыми навыками установления контакта, помогут начинающему руководителю куда больше, чем любые классификации.

Значит ли это, что дихтомия и классификация — всегда плохо? Вот ещё. Это хорошая стартовая точка, первичный отсев. После которого начинается настоящая работа. Если всё ещё нужно.

В чём опасность дихтомий? В первую очередь в иллюзии того, что раз классифицировал объект, то теперь знаешь про объект всё. Ах какие сюрпризы он может после такого преподнести, аж сердце замирает!

Психиатру Цветочкину коллеги поставили диагноз «шизофрения» и поместили в больничное отделение.

Темной тихой ночью Цветочкин выбрался из палаты и показал незадачливым коллегам разницу между шизофренией и маниакальным психозом…

 

Однако метапрограммы, я обещал про них. Метапрограммы отличаются от дихтомических шкал тем, что они аналоговые. В основном. И их сочетание может описать гораздо больше состояний системы, чем аналогичное количество дихтомических шкал. Человек может быть сильно ориентирован на различия, а может — несильно. Человек может быть сильно нацелен на будущее, а может быть несильно.

А вот в чём беда метапрограмм, так это в том, что они — те же шкалы. И их выбрали за вас, задолго до вас. Кто сказал, что они все подходят к вашей задаче? Дилтс? Вот он пусть её ими и решает. А вы думайте своей головой. И, ради бога, не используйте в серьёзных работах «референцию», никто на самом деле не знает, что это такое.

Ну и конечно же, ни метапрограммы НЛП, ни соционические, ни другие известные мне личностные шкалы не определены чётко и научно. Так что все они в какой-то степени баловство. И иного с таким сложным объектом, как наша психика, нам похоже не дано. По крайней мере в ближайшие 50-100 лет.

Консалтинговые шашечки

«Вы нам нравитесь, но мы не можем с вами работать — по нашим правилам, мы можем сотрудничать только с консалтинговой компанией с иностранным капиталом/с уставным фондом не менне $1,000,000,000, с компанией, где все ходят в часах не дешевле миллиона рублей, с Большой Консалтинговой Шестёркой Пятёркой Четвёркой и т. п.»

Типичная фраза, которую консалтер услышит в крупных конторах, в нефтегазе, у девелоперов, в банках и прочих кагбэ «эффективных» отраслях.

Други, вы что с вами? Вам шашечки или ехать? Если шашечки, зачем вы делаете вид, что заботитесь об эффективности? Вам безразлична эффективность. Вам важнее отчитаться и оправдаться перед боссом.

Вообще-то это очень печальное правило на нашем рынке — крупные компании относятся к своей работе спустя рукава. При нормочасе от $500 и выше, много выше, отношение к работе просто, не побоюсь этого слова, распиздяйское.

Почему? Потому что они прекрасно понимают, что консалтинг на этом уровне определяется очень жёсткими рамками. Вроде тех, что в первом абзаце этой статьи. А значит у большой конторы выбор очень ограничен. Так что никуда вы, мои хорошие, от них не денетесь. Будете выбирать между «их Биг Консалтером» и «нашим Биг-Консалтером», как между Сцилой и Харибдой.

Ещё один фактор — консаслтинг в таких компаниях обезличен. Приходит нечто в костюме, делает (ужасную|среднюю|приемлемую) презентацию. Хто это было, што это было? Неведомо. Консалтер там работает не на собственный профессиональный имидж,  у него есть крыша. Конечно ему не возбраняется ставить перед собой мощные цели, однако это остаётся на его усмотрение. Ничего ему на отсутствие профессионализма не будет. Мамка прикроет.

Откаты? Конечно же. Не подмажешь, не поедешь. Тендеры? Не смешите мои тапочки. Ваш знак — козерог, ваш камень — гранит, ваши пальцы — китайским веером, ваш цвет — серый. И тендеры у вас серые, всё по феншую.

Небольшим компаниям этот контракт был бы ценен. Они бы за него пахали. Причём возможно что и не хуже, чем Большие Дяди. И если что, их можно было бы сменить на более ретивые. Но большие конторы на такое не пойдут никогда. Всё регламентированно, всё по прописанным правилам, и каким-то удивительнм образом эти правила приносят профит отдельным личностям, но не компании. Маркс, что бы о нём не говорили, велик. Закон загнивания монополий работает, как сто лет назад. А кто из нас слышал о «Капитале», кроме как в анекдотах и одноимённой песне Ляписа-Трубецкого? Кто из манагеров читал Тейлора, Файоля, Ганта? Кто вообще помнит эти имена? Тот, кто не учит историю, будет проклят её повторять.

Всё, что я сказал, не сюрприз для тех, кто в теме. Не сюрприз и для меня. А вот что для меня оказалось в какой-то мере сюрпризом, так это то, что участники этого театра абсурда иногда всерьёз думают, что они крутые профессионалы. Как правило, они ошибочно отождествляют капитал своей компании с качеством своих навыков. Но это вовсе не так. Да, может быть крутой человек в огромной компании. Но может быть и полный ноль. К сожалению, крупные конторы гораздо более толерантны к отсутствию умений у человека. Ведь что им грозит? Парадоксально, но при том, что такие компании могут позволить себе элиту, в то же время они могут себе позволить даже не очень сильных сотрудников. Ну и что, что много ошибок — доле на рынке это не повредит. Все читали Траута «Маркетинговые войны»? Там много экстремизма, но много и дельных мыслей. Среди них — лидеру рынка не надо париться на тему завоеваний. Всё, на что он тратит силы — удержание позиций. Это проще, чем инновации и дешевле. Отсюда многочленные трахающие нас телекомовские и прочие мегамонстры. Казалось бы, где пресовутый «свободный рынок», почему он их не наказывает? Фиг вам, рынок хитрее, чем вы думаете и чем думал Гайдар. У рынка есть «тихие заводи», островки стабильности для очень богатых. Островки, в которых они могут расслабленно кушать фуа-гра десятки лет, пока не случится что-то экстраординарное, как в WorldCom или Enron. Тогда конечно они забегают, засуетятся, начнут искать причины и обнаружат, что дескать надо было раньше заниматься развитием, раньше надо было заметить приближающийся писец… Как писал Сендж, в обанкротившихся компаниях сигналы о том, что что-то идёт не так, начинаются года за три до катастрофы. Но на них никто не обращает внимания, потому что  зочем ви тгавите, и так всё хорошо.

Как вы наверное слышали, у нас кризис. У Медвепута по его словам, он закончился, поздравим его, у других — как повезёт. Кризис — это не только километры срачей в блогах, это ещё и сбрасывание балласта для многих компаний. В том числе человеческого балласта. Под шумок и неугодных увольняли, всякое бывало. Но в основном, уходил неликвид. А что из нужного в кризис делали очень мало? Я вам скажу — очень мало компаний заботилось об оптимизации процессов и структуры. Увольнения, извините меня, это не оптимизация. Как правило, это всего лишь истерическое: «ааааа! у нас сто продавцов, давайте оставим восемьдесят! нет, семьдесят!» Почему не шестьдесят, почему не набрать ещё сто — загадка. Note: в крупняке — не загадка, там нужно расчистить место для детишек. Но это у же совсем другая тема.

При этом, рубль сэкономленный, вовсе не рубль заработанный. Рубль сэкономленный равен как минимум десяти рублям, заработанным. Потому что чтобы заработать, нужно приложить много усилий, и если мы ставим прибыль в 10 % (ещё и налогооблагаемую), то чтобы получить тот же рубль, что от экономии, нам придётся пыхтеть на порядок больше. Посчитайте сами для своих компаний. Но нет, в продажи мы вбухиваем бешеные бабки компульсивно-девиантные особи женского пола пенсионного возраста, но в структуризацию — фиг вам. Считанные единицы здравых руководителей осознают эту проблему и стараются её решить, остальные сорят деньгами на рекламу и на тренинги продаж. Как в «Дне Радио»: «Я смотрю, вы все тут молодцы!»

Нет, здравых хозяев компаний немало. По крайней мере я без работы не остаюсь. Я уверен, что именно такие бизнесы вырвутся вперёд за счёт системного подхода. Но почему-то хочется, чтобы так было у всех. Чтобы все понимали, как это важно — системность подхода, чтобы все радели за эффективность работы… Юношеский романтизм и максимализм, я понимаю…

Формализация — не лекарство для каждой компании. Посмотрите замечательное исследование Адизеса «Жизненные циклы организации». Формализация нужна только на этапе «юность», но уж там она нужна так нужна! Забьёте на неё, получите бяку.

А после посмотрите на этап «аристократизма» и «бюрократии». Шашечки, шашечки, шашечки, «выйдите, зайдите и доложите, как положено», политесы, политика, политесы, связи, родичи, политика…

И смерть. Обязательный итог «шашечек».

Увольнять или не увольнять?

<p style=”clear: none;”><em><a href=”http://mytomas.ru/”><img style=”margin:0px;” src=”http://www.liveinternet.ru/images/m2.gif” width=”20″ height=”16″ border=”0″ /></a><a href=”http://mytomas.ru/profile/” target=”_blank”><b>Tomas</b></a> предложил мне уточнить, в каких именно случаях </em><a href=”http://akry.livejournal.com/478350.html”><em>нужно увольнять</em></a><em>.&nbsp;Чтобы не создалсь впечатление, что увольнение &mdash; единственное возможное решение. Честно говоря,&nbsp;я думаю,&nbsp;что предыдущий пост своей целевой аудиторией будет понят правильно. Но тема сама по себе интересная и заслуживает более подробного рассмотрения.</em></p>
<p style=”clear: none;”>&nbsp;</p>
<p style=”clear: none;”><img width=”250″ vspace=”1″ hspace=”3″ height=”238″ border=”0″ align=”right” src=”http://img0.liveinternet.ru/images/foto/b/3/558/1865558/f_14210833.jpg” alt=”Nobullshit Business” style=”border: 3px outset rgb(64, 64, 64); padding: 1px;” />Итак,&nbsp;есть сотрудник и он последовательно не справляется с работой. Увольнять?</p>
<p style=”clear: none;”>Не спешите. Дочитайте до конца.</p>
<p style=”clear: none;”>Эффективность работы сотрудника определяется многими факторами. <i>Условно</i> их можно разделить на две группы:</p>
<ol style=”margin-left: 0.7em;”>
<li><strong>Внутренние.</strong> К ним в числе прочего относятся способности сотрудника, его знания, его самомотивация.</li>
<li><strong>Внешние.</strong> Эта группа обширнее предыдущей. В первую очередь сюда можно отнести: эффективность бизнес-процессов; правильность постановки задания; предоставление доступа к ресурсам, необходимым для выполнения задания; налаженные горизонтальные взаимодействия; соразмерность требований к сотруднику, учитывая а) рынок, б) способности сотрудника; адекватная мотивация и корпоративная культура.</li>
</ol>
<p style=”clear: none;”>При оценке эффективности работы в первую очередь необходимо проанализировать все внешние факторы. Ведь если фрезерный станок не работает, то даже самый умелый фрезеровщик не сможет выточить на нём ни одной детали. Или скажем,&nbsp;вы велели принести сотруднику не знаю, что и не знаю,&nbsp;как. А потом недовольны результатом. Нет,&nbsp;только убедившись, что сотруднику предоставлены все возможности для выполнения задания, нужно начинать требовать с сотрудника. Причём в первую очередь стараться научить, потом переместить на другое место, более соответствующее уровню сотрудника, и если это не подходит &mdash; увольнять.</p>
<p style=”clear: none;”>Именно на последнем этапе очень многие руководители и сбоят. Уже очевидно, что в системе нет места для этого сотрудника, но его всё равно не увольняют. Исследование этого психологического феномена &mdash; отдельная интересная тема, выходящая за рамки нашей статьи.</p>
<p style=”clear: none;”>Здесь важно уточнить &mdash; способности и навыки сотрудника также можно условно разделить на два класса:</p>
<ol style=”margin-left: 0.7em;”>
<li>Навыки и знания, касающиеся непосредственно профессиональной деятельности.</li>
<li>&laquo;Метанавыки&raquo; &mdash; общие качества и отношение к работе: ответственность, нацеленность на результат, исполнительность и т. п.</li>
</ol>
<p style=”clear: none;”>Именно вторая группа навыков часто и является камнем преткновение: если даже спец и хороший, но часто прогуливает, польза от него при внимательном рассмотрении может оказаться меньше, чем от не столь одарённого, но более последовательного сотрудника. А уж если он ещё и спец плохой, то тут уже о пользе и речи не идёт, только вред. Именно такого сотрудника мы и называем &laquo;нерадивым&raquo;.</p>
<p style=”clear: none;”><!–more–></p>
<p style=”clear: none;”>Собственно, ценность сотрудника для организации и определяется интегральным показателем его профессиональных навыков и общих качеств. Причём если измерение рабочих навыков &mdash; задача, хоть и не самая простая, <a href=”http://blog.alexkrylov.ru/post60328339″>но решаемая</a> и юридически подтверждаемая, то общие качества часто приходится оценивать &laquo;на глазок&raquo;, особенно в компаниях, где нет KPI или других средств учёта качества работы. Замечу в скобках, что даже KPI не являются панацеей &mdash; не всё в них пропишешь.</p>
<p style=”clear: none;”>В любом случае для руководителя необходимо тщательно оценить реальную пользу от сотрудника и абсолютно честно ответить себе на вопрос: &laquo;Превышает ли эта польза вред?&raquo;. Если ответ отрицательный, сотрудника нужно увольнять. При этом следует учитывать, что вред бывает не только прямым &mdash; попустительство разлагающе действует на остальных сотрудников, которые либо не понимают, почему другим позволено то, что не позволено им, либо просто начинают поступать аналогично.</p>
<p style=”clear: none;”>&nbsp;</p>
<p style=”clear: none;”><em>Как пример, компания &laquo;А&raquo;. </em>Сотрудник занимается связями с общественностью. До этого он попробовал себя в качестве сбытовика, до этого &mdash; закупщика, и везде здорово облажался. Но язык у него хорошо подвешен и сотрудник периодически устраивает &laquo;информационные поводы&raquo;, организуя PR для компании. К сожалению, у сотрудника часты запои, из за чего он уже сорвал несколько важных мероприятий с приглашёнными высокопоставленными лицами. При этом всякий раз этот сотрудник находит объяснения своим промахам &mdash; виноваты либо другие люди, либо обстоятельства. В данном случае ценность сотрудника ниже, чем вред. Нужно увольнять.</p>
<p style=”clear: none;”><em>Другой пример, компания &laquo;Б&raquo;. </em>Сотрудник занимается работой с корпоративными клиентами. Он пришёл со своей базой, произвёл хорошее впечатление на собеседовании (ох уж <a href=”http://akry.livejournal.com/388136.html”>эти собеседования</a>), но за год у него нет ни одной продажи. При этом по словам сотрудника виноваты были а) просевший рынок, б) происки коллег. Расследование показало, что среди коллег действительно есть нездоровая конкуренция, но к делу это отношения не имеет. По крайней мере, после создания рабочих условий, продажи по-прежнему не пошли. Вывод для руководителя: а) проверить ещё раз все условия работы; б) устроить супервизию &mdash; как именно организован рабочий день сотрудника и как он общается с потенциальными клиентами; в) в случае если выяснится, что проблема из за компетенции сотрудника &mdash; не держать его на этой позиции, а либо перемещать, либо расставаться.</p>
<p style=”clear: none;”><em>Третий пример,&nbsp;компания &laquo;В&raquo;.</em> Сотрудник &mdash; прирождённый сказочник. К сожалению,&nbsp;в плохом смысле этого слова. Байки,&nbsp;которые он выдумывает,&nbsp;сделали бы честь Мюнхгаузену, но к сожалению,&nbsp;компания торгует не байками. По рабочим вопросам к сотруднику есть претензии,&nbsp;но это не главная проблема. Самое плохое в том,&nbsp;что &laquo;сказочник&raquo; перессорил весь коллектив. Ну страсть у него такая,&nbsp;плести интриги и фрондировать. В результате народ вместо работы обсуждает,&nbsp;у кого какая зарплата с премией,&nbsp;почему босс плохой и зачем продвинули вверх Маньку,&nbsp;а не Клавку. Или Клавку,&nbsp;а не Маньку &mdash; каждый день группировки меняются и находится новый враг. Выводы? На мой взгляд, в подавляющем большинстве случаев,&nbsp;вред от такого интригана многократно превышает любую пользу. Хотите,&nbsp;чтобы в вашей компании остались только те,&nbsp;кто любит политику вместо работы?&nbsp;Не увольняйте &laquo;сказочника&raquo;.</p>
<p style=”clear: none;”>&nbsp;</p>
<p style=”clear: none;”>Увы, как мы уже говорили, именно на этапе расставания часто начинается &laquo;тянучка&raquo;. Сотруднику выносят сто предупреждений, десять раз ставят ему планку, пятьдесят раз проводят личные беседы, а воз и ныне там.</p>
<p style=”clear: none;”>&nbsp;</p>
<p style=”clear: none;”>Осталось упомянуть ещё один важный вопрос. Речь идёт <strong>о политике</strong>. Не секрет,&nbsp;что в крупных конторах часто специально нанимают на работу &laquo;подснежников&raquo; и &laquo;партизан&raquo; &mdash; родичей всяких крупных чиновников, депутатов. Цель понятна &mdash; лоббирование интересов бизнеса. Но к сожалению, такие сотрудники часто очень сильно демотивируют других, тех,&nbsp;кому приходится действительно выполнять всю работу.</p>
<p style=”clear: none;”>Я скажу то,&nbsp;что говорю в этом случае всем клиентам. Если от этого сотрудника действительно есть польза для бизнеса, просто признайте,&nbsp;что наняли его только для этой пользы. Не делайте вид,&nbsp;что он такой же сотрудник с такими же обязанностями. Сделайте для него отдельную должность с громким названием и нулём власти и обязанностей (советник, или ещё что-нибудь),&nbsp;а лучше соберите всех &laquo;подснежников&raquo; в одно подразделение. Многие поступают именно так. И ещё &mdash; не давайте такому сотруднику &laquo;играть в солдатики&raquo;. Некоторым мало зарплаты,&nbsp;они хотят ещё и власти. Если он компетентен &mdash; хорошо. Но если нет &mdash; может здорово навредить. Ведь он совершенно не боится увольнения и способен на самые смелые операции &laquo;по живому телу&raquo;. Выражаясь научным языком,&nbsp;у него слишком близкий &laquo;горизонт прогнозирования&raquo;.</p>
<p style=”clear: none;”>&nbsp;</p>
<p style=”clear: none;”>В заключение хочется предостеречь руководителей от разделения на &laquo;хороших боссов и плохих сотрудников&raquo;. Потому что некомпетентных и нерадивых руководителей не меньше, чем подчинённых. Если вы действительно заинтересованы в результате, будьте последовательны. Ещё раз напоминаю шаги: проверяете организацию, требуете с себя, требуете с сотрудника. Никак иначе!</p>
<p style=”clear: none;”>Но если вы незаинтересованы в результате, эта статья вообще не для вас &mdash; вы и без неё можете уволить, кого хотите. Моральное разрешение вам для этого не нужно.</p>
<p style=’text-align:right;’><small><a href=’http://blog.alexkrylov.ru/post115811865/’>эта статья в liveinternet</a></small></p>