Блог

    Клиентоориентированность Маркетинг
    • Платный Facebook? 30.03.2013 Matt Kruse пишет, почему бы он согласился платить за фейсбук. Основная мысль: пока мы не платим, мы не клиенты, а товар (см. иллюстрацию ниже).    «Это ли не классно? Мы не должны платить за хлев! — Ага! И даже еда бесплатная!». Фейсбук и ты — если ты не платишь за это, ты не клиент. Ты товар, который продают. Нас продают рекламодателям, нас продают компаниям, занимающимся data mining. И это не блажь, а суровая необходимость: легко представить, сколько денег уходит у Цукерберга на поддержание всей сети. Откуда они берутся — из тумбочки? Очевидно, нет. Если мы не платим, значит платит кто-то ещё. Ситуация примерно такая же, как описана «журнально-исторической» части этой статьи: кто платит, тот и заказывает музыку. Не нравится реклама в Гео? Плати вместе с другими покупателями/подписчиками вдесятеро больше за номер. Хочешь бесплатный журнал? Плати просмотром рекламы и тем, что журнал будет на 90% сделан не для тебя. Это К.О. но, как ни странно, применительно к Фейсбуку многие почему-то мечтают именно о бесплатном сыре и думают, что Фейсбук что-то должен клиентам. Нет, не должен — только в той мере, чтобы не разбежались от рекламодателей. Итого: Фейсбук коммерчески не заинтересован сделать среду максимально удобной для нас. Только терпимой достаточно, чтобы мы не разбежались. Причём с каждым годом психологически уйти оттуда всё сложнее, поэтому нашим удобством можно жертвовать всё сильнее. Что мы и наблюдаем. Введение оплаты, для всех или по желанию, по идее позволит сделать нас из стада клиентами, со всеми вытекающими (что пытается сделать ЖЖ). По идее.  Однако, есть подводные камни.  Начнём со стоимости компании и прибыли. Как посчитать, сколько стоит компания? Если вы думаете, что как-то заумно, то вы отчасти правы. Теперь — да. Хитрые люди за последние два десятилетия сделали всё, чтобы разобраться в этом нельзя было даже с поллитрой. А вот раньше было проще. Компания стоила столько, сколько приносила денег за какое-то время, плюс активы. Вполне согласуется со здравым смыслом. Но наступила «рейганомика», пошли-поехали всякие кредиты и деривативы, понадобилось напустить тумана, чтобы можно было искусственно завышать стоимость компании и получать под такое больше денег. Баффет не зря отказывается вкладываться в IT, считая отрасль мутной, мыльным пузырём. Фейсбук был оценен в ~$100+ миллиардов на IPO. Оборот и прибыль на 11 год составили соответственно $5 и $1 млрд. Чтобы окупить себя, Фейсбуку понадобится 100/1 — больше ста лет. То есть, говоря по-русски, никогда. Потому что за сто лет и ишак, и Падишах, и Ходжа отправятся в иные миры. Более реалистичный срок для компаний из других отраслей был бы 3-10-15 лет, но IT — большой красивый переливающийся мыльный пузырь, в котором «старые добрые» бизнес-схемы не действуют. Мы не знаем все факторы и всех бенефициаров.   Почему люди в этом участвуют? Они же не глупее нас, особенно те, кто покупают акции? — А собственно, почему нет? Рынок движим эмоциями. Есть отдельные игроки, которые знают это и сознательно участвуют, как было с МММ. Но массы… Люди, серьёзные дяди и тёти, уже не верят в Санта Клауса. Зато верят в то, что компания с прибылью в миллиард и без ясных планов по её повышению, может ВНЕЗАПНО стоить 100 миллиардов баксов на IPO, а потом ещё больше, и золотым ручейком закапают дублоны в карманы тех, кто уселся на этот поезд первым. Отчасти это так, и в 90-е многие озолотились на «акциях каких-то фруктовых компаний»©. Но особенность любого пузыря в его непостоянстве. К чему всё это занудное числоперебирательство? К тому, что у подобных компаний уже нет мотивации жить за счёт клиентов. Чтобы окупить Фейсбук по «классической схеме», понадобится, чтобы каждый из миллиарда посетителей платил в год ~$10. Каждый седьмой житель планеты, включая стариков, детей, и даже женщин. Unreal. Даже по доллару не будут платить. Хорошо, тогда меньше и больше. Сто миллионов по сто баксов. Или хотя бы по десять, чтобы просто закрыть текущую прибыль от рекламы. Сто миллионов. Население большой страны. Unreal. Разве что пролоббировать «фейсбук-налог». Так что сама возможность собрать чувствительную сумму, позволяющую отказаться от рекламы, сомнительна. Второй подводный камень называл Шварцнеггер в фильме «Красная жара»: Capitalism. И услужливо расшифровал Маркс: нет таких преступлений, на которые не пошли бы капиталисты за 300% прибыли1. Если Фейсбук может получать деньги и с нас, и с рекламы, и продавая наши данные рекламодателям — с чего он должен отказываться от какого-то из этих источников? Unreal. Третий подводный камень — техническая реализация. Поскольку платить все не будут, интерфейс будет представлять собой компромисс между интересами рекламодателей, бесплатных клиентов и платных. То есть, ни нашим, ни вашим. Просто убрав рекламные баннеры, переориентировать интерфейс на клиента не получится: тут меняется вся идеология, включая ранжирование, вид комментариев, privacy… Сделать два интерфейса — платникам и беплатникам? Unreal. Они и одного то толком не могут сделать. Резюмируем. Фейсбук набрал чудовищное количество обязательств перед акционерами, и не знает, как их реализовывать. Не говоря уж о немаленькой себестоимости. Поэтому он крутится сейчас как уж на сковородке, выдумывая новые схемы монетизации. Зачаточные и кривые древовидные комментарии, как пример2. Маловероятно, что народ согласится массово платить за сомнительные преимущества, совсем невероятно, что Фейсбук даже при частичной оплате станет действительно клиенториентированным, а не ограничится вырезанием пары баннеров в платной версии. С чем отчасти справляются бесплатные Social Fixer и AdBlock. Единственное, что действительно может повлиять — глобальный катаклизм вроде массового бегства пользователей. Но, как правило, что-то менять в этот момент уже поздно.  Так что расслабляемся и стараемся получить удовольствие от того, что есть. ______________ 1 Дословно: « Обеспечьте капиталу 10% прибыли, и капитал согласен на всякое применение, при 20% он становится оживленным, при 50% положительно готов сломать себе голову, при 100% он попирает все человеческие законы, при 300% нет такого преступления, на которое он не рискнул бы пойти, хотя бы под страхом виселицы».2 По исследованиям, древовидные комментарии увеличивают количество записей и продолжительность нахождения пользователя на странице. Что полезно рекламе.
    • Для кого логотип – вопрос/ответ 16.02.2013 Почитал комментарии к творению. Такое ощущение, что дизайнеры — умные, креативные, эрудированные люди. Способные пользоваться википедией и цитировать писателей. Что не мешает им порой быть полными идиотами в областях, не связанных с дизайном. Что не мешает им при этом себя считать эйнштейнами во всём, раз они успешны в своём. Что, конечно, проблема не только дизайнеров, но и %%вписать профессию%%. Расставим точки над «ё»: Для кого логотип? Для вашей целевой аудитории. Кому он должен нравиться? ЦА. Как узнать, что он ей нравится? Описать, что и для чего ты делаешь, определить ЦА, провести опросы и фокус-группы среди представителей ЦА. Открой учебник не по дизайну, а по маркетингу. Можно ли просто провести опросы, без всего вышеперечисленного? Можно конечно. Но результат будет фиговый.  Я не знаю, как определить ЦА (как проводить фокус-группы, определять цели). Найди специалистов. Они есть.  Но это же так сложно! И дорого! Ну извини.  Должен ли он нравиться дизайнеру N? Пофиг. Только если такие, как он, и есть ЦА. Должен ли он нравиться не-дизайнеру akry (dikry, …)? Пофиг. Только если такие, как он, и есть ЦА. Может ли быть несколько ЦА? Увы, запросто. Есть разные группы конечных клиентов. Есть коллеги, среди которых тоже хочется имиджа. А ещё есть чиновники и менеджеры, принимающие решение. И они редко знают, и ещё реже ориентируются на фокус-группы. Приходится крутиться. Чем больше ты соберёшь информации про все эти ЦА, тем легче тебе будет найти решение, которое удовлетворит всех. «А у меня лично он не вызывает негативных ассоциаций!» — повесь его себе лично на дверь.  «Но именитый дизайнер N сказал про этот логотип, что он…» Пофиг, если это не подкреплено фокус-группами.  «Раз мы с дизайнером N не видим в логотипе плохого, значит его там и нет». См. выше. «С точки зрения дизайна (эстетики, банальной эрудиции, …), логотип идеален». Молодцы. Теперь бегом к ЦА, спроси её, что она думает. «С точки зрения дизайна (эстетики, шестого чувства, …), логотип ужасен». Ай-яй-яй. Теперь бегом к ЦА, спроси её, что она думает. «Я — тоже ЦА, я читаю ресурс (пользуюсь устройством, …)» Твоё мнение имеет значение. Хотя для окончательных выводов лучше набрать статистику. «Я делаю дизайн и логотипы уже 20 лет, и я знаю, что нужно!» Молодец. Но всё-таки проверь у ЦА. Должен ли логотип быть уникален? Да, в глазах ЦА. Если кто-то в этом мире что-то подобное уже когда-то сделал, но ЦА не в курсе, ну и ладно. Вопросы про самоуважение художника, и отличие творческого диалога от копипасты, мы здесь не рассматриваем. Может ли логотип меняться со временем? Да. Но это каждый раз событие. Логотип вызывает негативные ассоциации у части людей. Если постараться, то негатив можно найти где угодно. Но бывает, что и искать особо не надо. Учти, что стёб будет распространяться сильнее и быстрее похвалы, и запомнится куда лучше. Не игнорируй такие ассоциации, если это не единичные случаи. Овчинка не стоит выделки. Да, бывает, что надо сделать лого для небольшой компании/товара, когда фокус-группы далеко за пределами бюджета. Смотрите сами. В случае с упомянутыми логотипами городов, ресурсов точно хватило бы. «Пипл хавает». Увы. Если ты профессионал, постарайся сделать одновременно и для ЦА, и красиво/правильно. Не всегда это возможно, и всегда нелегко. Но к этому нужно стремиться. Всегда проще идти на поводу у масс, так же просто плюнуть на толпу и забраться в башню из слоновой кости. Вести, задавать стандарты, воспитывать — куда сложнее. Но кто-то же делает мир лучше?  Не всё в этом мире дизайн, не всё делается дизайнерами, и не всё для дизайнеров. 
    • Брендинг территорий 16.02.2013 О лекции Жозе Торреса «Брендинг территорий».
    • Некоторые мысли о продвижении в Интернете 25.01.2011 редакция от 02/02/2011 Disclaimer: статья в первую очередь ориентирована на руководителей небольших и средних оффлайн компаний, которые хотят продвинуться в этом самом мистическом Интернете, но не понимают толком, что это такое. Однако некоторые вещи могут быть полезны и одиноким фрилансерам. Sapienti sat. версия для печати (pdf, 270 kb) Интернет-маркетинг по сути тот же маркетинг. Никаких драконов здесь не водится, потребность по-прежнему остаётся потребностью, ценность — ценностью, а ЦА — ЦАй. Основные трудности у маркетологов вызывают две вещи: Нежелание идти «классическим путём» (постановка целей в маркетинге исходя из целей своей компании, анализ рынков, подбор инструментов продвижения, выбор критериев эффективности, работа с этими инструментами). Но Интернет — не Поле Чудес, тут нет волшебного рецепта «раз и в дамки». Работать всё равно придётся. Незнание специфических инструментов продвижения в Интернете. Справиться с первой трудностью поможет самодисциплина и обучение, а вот про инструменты вкратце расскажу я в этой статье. Вкратце, потому что моя цель здесь — обозначить ориентиры. Что где кто почему Пропустите раздел, если считаете, что знакомы с терминологией. Интернет — нечто компьютерное, разбросано по всему миру. Сотни миллионов компьютеров связаны разными способами друг с дружкой в нечто, напоминающее паутину. Каждый из компьютеров в принципе может как подключаться к другим, так и разрешать подключиться к себе. Некоторые компьютеры работают в основном на выдачу, их называют серверами. Физически они могут находиться где угодно — в России, в США, в Китае. Вы этого скорее всего не узнаете. Серверы можно купить свои, а можно арендовать у компаний-провайдеров по сдельной цене (может быть и $10 в месяц, а может и $1000). По идее слово «Интернет» склоняется и пишется с большой буквы, но для маркетинга это неважно. Веб — то, где вы нашли эту статью. Веб находится в Интернете, как автобусные маршруты являются частью сети общественного транспорта города. Для многих веб и Интернет — синонимы, но это не верно. Скайп и аська тоже живут в Интернете, однако это не веб. Сайт — набор веб-страниц, расположенных на каком-то сервере. Не обязательно на одном, кстати. Доменное имя и URL — способ как-то пометить страничку в бескрайнем Интернете. Сами компьютеры общаются друг с другом на своей цифровой фене, но не всякому будет радостно вместо ya.ru набирать невразумительное 87.250.251.3. Поэтому была придумана система понятных человеку имён. Когда вы набираете ya.ru, компьютеры тихо совещаются между собой, смотрят в разные таблицы, и в итоге находят те самые 87.250.251.3. Возникает резонный вопрос — а кто эти самые таблицы пишет? Ответ: вы. Если имя не занято, вы можете его купить и назначить любому компьютеру. На одном компьютере может быть много страничек, поэтому были придуманы URL — адреса не просто компьютеров, но и страниц на сайтах в этих компьютерах. К пример, http://akry.livejournal.com/755348.html — домен здесь «akry.livejournal.com», а страничка на этом сайте — «755348.html». Раньше это означало какой-то файл с таким именем, физически лежащий на сервере, сейчас же может значить что угодно: страницы часто создаются «на лету», из базы данных. Поэтому не заморачивайтесь и просто воспринимайте адрес как данность, как набор символов, ведущий к нужной странице. Скрипт — чаще всего это программа, исполняемая прямо на веб-страничке, отображаемой у пользователя на его компьютере. Самые очевидные применения скриптов — всякие выпадающие меню на сайте. Но для продвижения нам будут интереснее другие скрипты: всякие интерактивные штуки, развлекающие посетителей вашего сайта. Оффлайн, реал — реальный мир вне Интернета. Онлайн — мир в Интернете. Не то, что бы Интернет нереален или не принадлежит к нашему миру, просто так говорят. Бан в поисковых системах — если вы будете себя плохо вести, то поисковые системы могут просто выкинуть ваш сайт из выдачи результатов поиска. Отмываться от бана долго и нудно.   Особенности онлайна Главное отличие онлайна от оффлайна не в том, что тут другие люди. Люди те же. Главное отличие — в скорости доступа. Не только к вашей информации, но и к информации конкурентов, и к мнению других людей. Второе отличие: относительно низкие затраты на продвижение — копирование информации много дешевле распечатки рекламных плакатов. Но затраты не нулевые, хорошая кампания по продвижению всё равно будет требовать ресурсов. Остальное — не «существенные отличия», а особенности, которые есть у любой медиа. Следует также учитывать, что маркетинг в постиндустриальную эпоху всё больше уходит от продажи непосредственных товаров, к получению денег через дополнительные сервисы. Не только в Интернете — авиадискаунтер Ryanair по некоторым данным до 50% оборота делает не на билетах, а на продаже сопутствующих услуг: дьюти-фри, бронировании гостиниц, транспорте, страховании. А в планах — вообще сделать перелёт бесплатным, целиком окупаясь за счёт сервисов. Посмотрите их сайт. К Интернету всё сказанное относится даже в большей степени. Бесплатный GPRS-трафик к Яндекс.картам, как пример подобного подхода. Компании делают бесплатными непрофильные  вещи, чтобы привлечь аудиторию к профильным продуктам. Что всё это означает для нас? То, что чтобы что-то взять (клиентов), нам сперва придётся что-то дать (полезное и интересное). Разумеется всё ещё остаются каналы «прямого зомбирования»: SEO, реклама, спам. Но затраты на них всё больше, а эффективность всё меньше. Для начала рассмотрим инструментарий. Это наши «агенты», нечто, вызывающее интерес у читателей. Интерес, который мы можем попробовать конвертировать в интерес к нашей компании и в покупки. Я условно выделил четыре варианта использования инструмента читателем: Цитируемо. На инструмент можно поставить ссылку. В идеале, если вы сделали всё хорошо и с мыслью о людях, вас будут цитировать. Бесплатно и с пользой для вашего рейтинга. Читаемо. Присутствует полезная информация, доступная аудиовизуально. Для нас полезно тем, что в читаемом мы можем разместить ту или иную информацию о себе и своих продуктах. Лучше ненавязчиво. Копируемо. Инструмент можно скопировать к себе (статью, флеш). Плюс — инструмент доступен оффлайн. Минус — если это статья, она может появиться на чужом ресурсе. Поэтому тут важно как-то «брендировать» инструмент — об этом ниже. По идее, само по себе копирование нам полезно только косвенно, с надеждой на дальнейшее чтение и интерес к нам. Используемо. Инструмент обеспечивает некий функционал, к которому пользователь может обращаться снова и снова. Пример: кредитные калькуляторы. Польза та же, что и от «читаемых» инструментов — можно себя прорекламировать.   Инструментарий 1. Статьи, информационные блоки цитируемо • читаемо • копируемо Блоки информации, полезной для потенциальных клиентов. Одна из распространённых ошибок — думать, что ваши корпоративные новости интересны кому-то за пределами компании. «Мы завоевали 1.89% рынка!» Рад за вас, но мне то что? Максимум меня заинтересует что-то, полезное лично мне. Изменение режима работы магазина, новые формы доставки и оплаты, и т. п. Даже анонс типа «в ...
    Менеджмент
    • Менеджмент как профессия 23.09.2016 На одной из лекций, посвящённой Древнему Китаю, обсуждался их подход к управлению. Конфуцианский чиновник сдавал государственные экзамены (кэцзюй) — от первого до третьего уровня, и это давало ему возможность занимать определённые должности. Добравшегося доверху и получившего титул цзиньши, отряжали управлять регионом, решать возникающие проблемы, реализовывать большие проекты вроде ирригационных или военных. Особенность же была в том, что госэкзамены и вообще система образования не подразумевали компетенций иных, кроме знания трудов Конфуция et al, и умения красиво писать красивые стихи. А Конфуций, как мы помним, не считался в то время признанным специалистом ни в строительстве дамб, ни в забавах Ареса. Да и сейчас не считается. В современной терминологии, его труды можно условно обозначить как «корпоративную политику» — общее описание правильного мироустройства (меритократического, как видим), плюс базовые принципы, которыми следует руководствоваться благородному мужу. Среди них такие важные вещи, как Жэнь (человеколюбие), И (долг/справедливость), Ли (этикет, церемония), Сяо (служение родителям), и так далее. Т.е., требуемыми на этом участке профессиональными компетенциями чиновники в большинстве случаев не обладали. И, тем не менее, управляли. source: wiki Константин, рассказывающий об этом, высказал некоторый скепсис в отношении эффективности подобного подхода. Мне, как неспециалисту, трудно судить о реальных успехах конфуцианцев. Но сам вопрос, должен ли управленец непременно быть глубоко в теме — не такой однозначный. Управление — самостоятельная дисциплина, требующая своего набора навыков и знаний. В европейской цивилизации выделение менеджмента в явном виде в отдельное направление связывают с Анри Файолем (1841-1925). Определённые им главные функции менеджмента: Предвидение. Организация. Распорядительство. Координация. Контроль. Спустя сто лет (в этом году как раз юбилей публикации труда «Общее и промышленное управление»), с некоторыми вариациями эти функции по-прежнему актуальны. Цикл Демминга (планирование, осуществление, контроль, реализация), управленческий контур и прочие вариации на тему TOTE… При построении дерева функций и матрицы ответственности в управленческом блоке я использую группы «постановка целей», «планирование исходя из целей», «организация работы в подразделении для реализации поставленных целей и выполнения планов» (построение системы, регламентация), «непосредственное управление подразделением» (куда входит и постановка задач, и контроль исполнения). Т.е., как видим, задача управления всюду диктует примерно схожие функции. Мы решаем построить дом, мы делаем чертёж, мы организуем строительство, а потом поддерживаем дом в рабочем состоянии, бдительно следя за поломками. А что в этом доме творится и кто этим занимается — забота уже других людей. Функции, как положено, потянули за собой потребные для их реализации необходимые знания и умения. Моделей компетенций менеджера довольно много. С вариациями, упоминаются четыре группы компетенций: Лидерские. Коммуникация, управление как акт взаимодействия, мотивация, организация работы команды (на стыке с остальными компетенциями)… Системные. Понимание влияния части на целое и целого на часть. Стратегические. Цели, планирование. Селф-менеджмент. Самоорганизация и персональный тайм-менеджмент, стресс-менеджмент etc. Далее они дробятся на множество мелких и более конкретных суб-компетенций — по-разному в разных школах, но общая идея ясна.   А где же профессиональные компетенции? Где умение копать, сеять, считать деньги, лить металл? Разумеется, они тоже используются при построении модели компетенций. Часто она состоит из четырёх больших блоков Базовые компетенции и качества. То, чем в той или иной степени должен владеть любой сотрудник компании. Некий «входной ценз». То, что мы описываем как «корпоративную культуру». (Сравните с качествами благородного мужа в конфуцианском государстве). Профессиональные компетенции. Те самые «копать»/«пилить». Менеджерские/управленческие компетенции. Что-то из описанного выше про менеджеров. Часто также добавляются ролевые/групповые компетенции (называются по-всякому). Например, всем работникам фронт-офиса нужны коммуникативные навыки, независимо от того, какая у них специализация, в каком они подразделении и менеджеры ли. Удобно выделить некие роли/группы в компании и описать, что в этой роли человек должен уметь.   Теперь, обрисовав проблемное поле, можем попробовать ответить на вопрос, заданный вначале: в какой степени нужны профессиональные компетенции руководителю? Что важно боссу? Чтобы его приказы выполняли. Чтобы он был в курсе происходящего. А всё это — чтобы его решения были адекватны и результативны. Чтобы выполняли приказы, управленец должен обладать властью. Власть, как мы знаем, бывает разных видов. Макс Вебер выделял три базовых источника: насилие, авторитет (харизма, знания, социальное положение), право (обычай, традиция, система, место в иерархии). Позже к ним пробовали добавить и другие источники (такие, как владение и управление информацией), но уже описанных нам достаточно. Если сравнивать современную ситуацию в менеджменте со Китаем тысячелетней давности, можно предположить, что роль насилия и права в нём была значимо выше. Не подчинившимся приказу цзиньши грозили не только штраф или увольнение. Власть «кресла» тоже была неоспоримой: старшему по званию подчиняются просто потому что так устроен мир, и иначе невозможно. (Если, конечно, босс вконец не офигел — тогда по законам Неба он нам уже не босс). А вот узкоспециальная «экспертная» часть авторитета в Древнем Китае была не так велика, как сейчас. Да и нынче профильное образование требуют далеко не всегда, по крайней мере в России. И если требуют, то не диплом, а умение решать конкретные проблемы. Которые без специальных знаний порой не решить. И вот тут мы подходим к ключевому моменту. Откуда эти знания берутся? Если вокруг чистое поле и дикие племена, то знания управленец вынужден везти с собой. Но обязательно ли везти их в себе? Вовсе нет. Подбирается экспертная команда. Если человек всю жизнь положил на исследование гидродинамики ирригационных сооружений, зачем пытаться его обскакать? Проще взять таких в проектную группу и организовать их всех вместе, помогая договориться и сработать на общие цели. Довольно часто проблема не в отсутствии специалистов, а в их неорганизованности. Умелец «сварить суп из топора» сможет сотворить чудеса, даже не особо разбираясь в вопросе. И если в наши времена в компаниях и на рынке действительно порой нелегко найти нужную экспертизу, то возможности древнекитайского (да и современного) чиновника высшего ранга в этом вопросе были несравнимо больше. Если в стране/в регионе в принципе существуют спецы, можно их выписать, и пусть попробуют ослушаться.   Значит ли всё это, что начальник вообще может не владеть темой? Не совсем. Выше уже описывался вариант, когда руководитель — «играющий тренер», и ему, конечно, нужна экспертиза. Также она в каком-то виде нужна, чтобы подчинённые больше уважали (что полезно для власти). Есть и ещё одна важная причина: адекватность решений. Если начальник совсем ноль в вопросе, он не отличит хорошее экспертное мнение от дешёвой китайской подделки (pun intended). И лапшу ему на уши вешать будет намного легче. Нам такое регулярно демонстрируют по телевизору. Также, если босс совсем не понимает, что ему говорят, но «чтоб к утру всё было сделано», он не сможет выполнить одну из важнейших функций лидера — состройку членов команды и организацию их на общий результат. Одной мотивации и самомотивации для этого недостаточно. Получится нечто, похожее на описанное в этом ...
    • Увольнять или не увольнять? 02.12.2009 <p style=”clear: none;”><em><a href=”http://mytomas.ru/”><img style=”margin:0px;” src=”http://www.liveinternet.ru/images/m2.gif” width=”20″ height=”16″ border=”0″ /></a><a href=”http://mytomas.ru/profile/” target=”_blank”><b>Tomas</b></a> предложил мне уточнить, в каких именно случаях </em><a href=”http://akry.livejournal.com/478350.html”><em>нужно увольнять</em></a><em>.&nbsp;Чтобы не создалсь впечатление, что увольнение &mdash; единственное возможное решение. Честно говоря,&nbsp;я думаю,&nbsp;что предыдущий пост своей целевой аудиторией будет понят правильно. Но тема сама по себе интересная и заслуживает более подробного рассмотрения.</em></p><p style=”clear: none;”>&nbsp;</p><p style=”clear: none;”><img width=”250″ vspace=”1″ hspace=”3″ height=”238″ border=”0″ align=”right” src=”http://img0.liveinternet.ru/images/foto/b/3/558/1865558/f_14210833.jpg” alt=”Nobullshit Business” style=”border: 3px outset rgb(64, 64, 64); padding: 1px;” />Итак,&nbsp;есть сотрудник и он последовательно не справляется с работой. Увольнять?</p><p style=”clear: none;”>Не спешите. Дочитайте до конца.</p><p style=”clear: none;”>Эффективность работы сотрудника определяется многими факторами. <i>Условно</i> их можно разделить на две группы:</p><ol style=”margin-left: 0.7em;”> <li><strong>Внутренние.</strong> К ним в числе прочего относятся способности сотрудника, его знания, его самомотивация.</li><li><strong>Внешние.</strong> Эта группа обширнее предыдущей. В первую очередь сюда можно отнести: эффективность бизнес-процессов; правильность постановки задания; предоставление доступа к ресурсам, необходимым для выполнения задания; налаженные горизонтальные взаимодействия; соразмерность требований к сотруднику, учитывая а) рынок, б) способности сотрудника; адекватная мотивация и корпоративная культура.</li></ol><p style=”clear: none;”>При оценке эффективности работы в первую очередь необходимо проанализировать все внешние факторы. Ведь если фрезерный станок не работает, то даже самый умелый фрезеровщик не сможет выточить на нём ни одной детали. Или скажем,&nbsp;вы велели принести сотруднику не знаю, что и не знаю,&nbsp;как. А потом недовольны результатом. Нет,&nbsp;только убедившись, что сотруднику предоставлены все возможности для выполнения задания, нужно начинать требовать с сотрудника. Причём в первую очередь стараться научить, потом переместить на другое место, более соответствующее уровню сотрудника, и если это не подходит &mdash; увольнять.</p><p style=”clear: none;”>Именно на последнем этапе очень многие руководители и сбоят. Уже очевидно, что в системе нет места для этого сотрудника, но его всё равно не увольняют. Исследование этого психологического феномена &mdash; отдельная интересная тема, выходящая за рамки нашей статьи.</p><p style=”clear: none;”>Здесь важно уточнить &mdash; способности и навыки сотрудника также можно условно разделить на два класса:</p><ol style=”margin-left: 0.7em;”> <li>Навыки и знания, касающиеся непосредственно профессиональной деятельности.</li><li>&laquo;Метанавыки&raquo; &mdash; общие качества и отношение к работе: ответственность, нацеленность на результат, исполнительность и т. п.</li></ol><p style=”clear: none;”>Именно вторая группа навыков часто и является камнем преткновение: если даже спец и хороший, но часто прогуливает, польза от него при внимательном рассмотрении может оказаться меньше, чем от не столь одарённого, но более последовательного сотрудника. А уж если он ещё и спец плохой, то тут уже о пользе и речи не идёт, только вред. Именно такого сотрудника мы и называем &laquo;нерадивым&raquo;.</p><p style=”clear: none;”><!–more–></p><p style=”clear: none;”>Собственно, ценность сотрудника для организации и определяется интегральным показателем его профессиональных навыков и общих качеств. Причём если измерение рабочих навыков &mdash; задача, хоть и не самая простая, <a href=”http://blog.alexkrylov.ru/post60328339″>но решаемая</a> и юридически подтверждаемая, то общие качества часто приходится оценивать &laquo;на глазок&raquo;, особенно в компаниях, где нет KPI или других средств учёта качества работы. Замечу в скобках, что даже KPI не являются панацеей &mdash; не всё в них пропишешь.</p><p style=”clear: none;”>В любом случае для руководителя необходимо тщательно оценить реальную пользу от сотрудника и абсолютно честно ответить себе на вопрос: &laquo;Превышает ли эта польза вред?&raquo;. Если ответ отрицательный, сотрудника нужно увольнять. При этом следует учитывать, что вред бывает не только прямым &mdash; попустительство разлагающе действует на остальных сотрудников, которые либо не понимают, почему другим позволено то, что не позволено им, либо просто начинают поступать аналогично.</p><p style=”clear: none;”>&nbsp;</p><p style=”clear: none;”><em>Как пример, компания &laquo;А&raquo;. </em>Сотрудник занимается связями с общественностью. До этого он попробовал себя в качестве сбытовика, до этого &mdash; закупщика, и везде здорово облажался. Но язык у него хорошо подвешен и сотрудник периодически устраивает &laquo;информационные поводы&raquo;, организуя PR для компании. К сожалению, у сотрудника часты запои, из за чего он уже сорвал несколько важных мероприятий с приглашёнными высокопоставленными лицами. При этом всякий раз этот сотрудник находит объяснения своим промахам &mdash; виноваты либо другие люди, либо обстоятельства. В данном случае ценность сотрудника ниже, чем вред. Нужно увольнять.</p><p style=”clear: none;”><em>Другой пример, компания &laquo;Б&raquo;. </em>Сотрудник занимается работой с корпоративными клиентами. Он пришёл со своей базой, произвёл хорошее впечатление на собеседовании (ох уж <a href=”http://akry.livejournal.com/388136.html”>эти собеседования</a>), но за год у него нет ни одной продажи. При этом по словам сотрудника виноваты были а) просевший рынок, б) происки коллег. Расследование показало, что среди коллег действительно есть нездоровая конкуренция, но к делу это отношения не имеет. По крайней мере, после создания рабочих условий, продажи по-прежнему не пошли. Вывод для руководителя: а) проверить ещё раз все условия работы; б) устроить супервизию &mdash; как именно организован рабочий день сотрудника и как он общается с потенциальными клиентами; в) в случае если выяснится, что проблема из за компетенции сотрудника &mdash; не держать его на этой позиции, а либо перемещать, либо расставаться.</p><p style=”clear: none;”><em>Третий пример,&nbsp;компания &laquo;В&raquo;.</em> Сотрудник &mdash; прирождённый сказочник. К сожалению,&nbsp;в плохом смысле этого слова. Байки,&nbsp;которые он выдумывает,&nbsp;сделали бы честь Мюнхгаузену, но к сожалению,&nbsp;компания торгует не байками. По рабочим вопросам к сотруднику есть претензии,&nbsp;но это не главная проблема. Самое плохое в том,&nbsp;что &laquo;сказочник&raquo; перессорил весь коллектив. Ну страсть у него такая,&nbsp;плести интриги и фрондировать. В результате народ вместо работы обсуждает,&nbsp;у кого какая зарплата с премией,&nbsp;почему босс плохой и зачем продвинули вверх Маньку,&nbsp;а не Клавку. Или Клавку,&nbsp;а не Маньку &mdash; каждый день группировки меняются и находится новый враг. Выводы? На мой взгляд, в подавляющем большинстве случаев,&nbsp;вред от такого интригана многократно превышает любую пользу. Хотите,&nbsp;чтобы в вашей компании остались только те,&nbsp;кто любит политику вместо работы?&nbsp;Не увольняйте &laquo;сказочника&raquo;.</p><p style=”clear: none;”>&nbsp;</p><p style=”clear: none;”>Увы, как мы уже говорили, именно на этапе расставания часто начинается &laquo;тянучка&raquo;. Сотруднику выносят сто предупреждений, десять раз ставят ему планку, пятьдесят раз проводят личные беседы, а воз и ныне там.</p><p style=”clear: none;”>&nbsp;</p><p style=”clear: none;”>Осталось упомянуть ещё один важный вопрос. Речь идёт <strong>о политике</strong>. Не секрет,&nbsp;что в крупных конторах часто специально нанимают на работу &laquo;подснежников&raquo; и &laquo;партизан&raquo; &mdash; родичей всяких крупных чиновников, депутатов. Цель понятна &mdash; лоббирование интересов бизнеса. Но к сожалению, такие сотрудники часто очень сильно демотивируют других, тех,&nbsp;кому приходится действительно выполнять всю работу.</p><p style=”clear: none;”>Я скажу то,&nbsp;что говорю в этом случае всем клиентам. Если от этого сотрудника действительно есть польза для бизнеса, просто признайте,&nbsp;что наняли его только для этой пользы. Не делайте вид,&nbsp;что он такой же сотрудник с такими же обязанностями. Сделайте для него отдельную должность с громким названием и нулём власти и обязанностей (советник, или ещё что-нибудь),&nbsp;а лучше соберите всех &laquo;подснежников&raquo; в одно ...
    • Увольте его 02.02.2009 Если ваш сотрудник вас регулярно «кормит завтраками», если вы уже много раз говорили ему «ещё раз, и уволю», но оставляли работать, просто увольте его. Идите и увольте. Такой сотрудник — хуже, чем никакого. Он вредит вам сейчас и ещё больше навредит потом. Не пытайтесь быть самым хорошими на свете, он всё равно этого не оценит. И любить вас за ваше терпение не будет. Более того, когда вы наконец расстанетесь, он с удовольствием в вас плюнет и при возможности, воткнёт нож в спину. Он не будет помнить, сколько вы его терпели. Что вы! В своём представлении он будет чувствовать себя несправедливо обиженной жертвой, напрочь забывая о своих делишках. А вас будет считать монстром, и всем об этом рассказывать. Не прикрывайтесь отмазками «да где я найду сейчас сотрудников, чтобы работали» — это ерунда, если вы не нашли человека, значит вы недостаточно хорошо искали. В любом случае, вы всё равно столкнётесь с этой проблемой — только уже в авральном режиме. Когда ваша чаша терпения переполнится, и вы наконец уволите халтурщика. Всё это будет платой за то, что вы не сумели себя заставить себя расстаться с ним раньше. Позаботьтесь обо всём заранее. Увольте его. Если он действительно хороший, он без работы не останется. Если он плохой — зачем вам нужен такой сотрудник? эта статья в liveinternet
    Оценка персонала
    • Принцип Питера + асессмент персонала 06.03.2013 Я когда-то давно читал об этом принципе, но не вникал в детали. А принцип очень интересный. Основная идея: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во всё более сложных условиях, пока не упрётся в свой предел и не станет причиной неприятности. В частности, сотрудника будут поднимать вверх по карьерной лестнице, пока он не доберётся до уровня, где уже некомпетентен. Там он и осядет до лучших времён: увольнять его нехорошо (он же на повышение шёл не в наказание), вниз тоже часто не получается (место занято, и опять же, такое было бы наказанием). На мой взгляд, это очень хорошо иллюстрирует важность асессмента при ротации кадров. Вся суть «принципа» в том, что обычно пригодность вещи/идеи/сотрудника оценивается ретроспективно — исходя из прошлых и текущих показателей, из соответствия прошлым и текущим условиям но правильнее оценивать пригодность вещи/идеи/сотрудника исходя из соответствия будущим условиям. Потому что будущие условия вовсе не обязательно повторяют текущие. Более того, они могут предъявлять совсем другие требования. Архихарактернейший пример: из специалиста в какой-то области делают руководителя. Как пример: сотрудник хорошо работает экономистом, давайте повысим его до начальника отдела. Мы потеряем хорошего экономиста и приобретём взамен не факт, что хорошего руководителя. Я не делал профиль компетенций именно на экономиста, но могу предположить, что он будет включать в себя умение работать с информацией, внимание к деталям, всякие качества, способствующие методической последовательной работе — и много-много специфических требований к знаниям в своей области. Компетенции же руководителя (что над экономистами, что над продавцами) будут однозначно включать в себя навыки планирования, умение мотивировать, организовывать, делегировать — а выше уровнем уже потребуются стратегические навыки и умение рулить политику. К экономическому образованию всё это ну никак не прикладывается. Если бы человек хотел всем этим заниматься, он бы не пошёл в экономический ВУЗ. Так что людям в большинстве случаев приходится заниматься самообразованием. Спасибо, если родная контора пошлёт на соответствующие курсы. Хорошо, если есть склонность и желание. А нет, так пополнится армия некомпетентных менеджеров. Всех спасает только то, что в большинстве фирм ситуация не лучше. Чем же сердце успокоится? Пятью вещами. Во-первых, глубоко и сильно понять, что разные позиции требуют разных компетенций. Особенно это касается таких классических граблей, как «сделаем из рядового сотрудника руководителя». Во-вторых, осознать, что эти новые компетенции развиты не у всех и не появляются автоматически божественным озарением с изданием приказа о назначении. Их надо развивать. В-третьих, давать себе отчёт, что не каждого можно научить этим новым вещам. В-четвёртых, проводить предварительную оценку компетенций исходя из требований будущей должности. Перед назначением!  В-пятых, не бойтесь признать ошибку. Иногда не всё проявляется даже во время асессмента. Испытательный срок — хорошая вещь, не делайте его формальностью и не бойтесь признать, что сотрудник не справился. Это и честнее, и лучше для вас и сотрудника. Более того, сразу чётко оговорите с сотрудником, что «бремя белых — не трон, а труд». И что если он будет проявлять некомпетентность и после испытательного срока, он этой позиции лишится. Разумеется, я предполагаю, что вы заинтересованы именно в эффективности работы компании. И что продвижение сотрудника направлено именно на эту цель, а не на решение каких-то политических местечковых вопросов. В противном случае вышесказанное не имеет смысла, тут уже совсем другие критерии и методы. Предостережение против «мотивации продвижением». Часто бывает, повышение по карьерной лестнице используют для мотивации сотрудника. Это действенно, если у него сильны карьерные амбиции. Но любые амбиции и претензии должны подтверждаться компетентностью. И результатами.   Продолжение: «Что делать, если сотрудник не справляется».    ++ Для карьерной и материальной мотивации без необходимости плодить как бы начальников, существуют грейды. От продвижения вверх, они в первую очередь отличаются тем, что функционал всех сотрудников в одной должности но с разными грейдами будет, как правило, одинаков. Различаться они будут в основном нормами и областями (как размер плана и спектр клиента у продавца). ++ «Принцип Питера» — не неотвратимый закон. Он лишь показывает нам на ловушки, которых следует избегать. Знаю организации, которые в курсе, и на эти грабли не наступают. ++ Паркинсон почему-то считает, будто в реальной жизни «принцип Питера» не встречается. Я сразу перейду на личности и предположу, что этот принцип накрыл и самого Паркинсона. Потому что лично я видел множество проявлений этого принципа, причём отнюдь не в Южной Калифорнии и не в сфере образования.
    • Нарциссизм на пользу компании 22.11.2010 Что есть «лидерство».
    • Генетическая аттестация 16.06.2010 Вероятные социальные проблемы.
    • Вы нам подходите! 20.05.2010 Методика оценки на соответствие кандидата корпоративной культуре компании.
    Персонал
    • «Как увольнять начальство» — взгляд с другой стороны 24.05.2013 Уникальные сотрудники — плохо для бизнеса. Быть винтиком в конвейере — плохо для сотрудника. Нужен баланс.
    • Если сотрудник не справляется 06.03.2013 Увольнять или не увольнять? Что сделать до увольнения?
    • Так здесь принято 23.03.2010 В «Газете.ру» опубликована забавная статья на тему собеседований при приёме на работу. В основном мнение со стороны представителей кадровых агентств и соискателей. Людям не нравятся вопросы о причинах увольнения с предыдущего места работы, вопросы на личные темы, вопросы про причины выбора этой компании. Обсуждение в комментариях показывает, что в статье не соврали, эти штуки действительно раздражают. Мне кажется, тема ёмкая и недопонимаемая. HR на нашей шестой части суши находится в эмбриональном состоянии. Даже хорошие, грамотные HR, часто вынуждены работать в вакууме непонимания функций службы персонала со стороны как хозяев компании, так и коллег. Я проводил исследование — задавал вопрос, в чём заключаются задачи HR — задавал его самим HR и руководителям высшего звена. В разных компаниях. Строго говоря, это был не опрос, а часть работы над деревом функций компании, но не суть — вопрос остаётся тем же самым. Вы можете сейчас проверить себя: закрыть глаза и перечислить эти самые задачи. Ответ на загадку 🙂 Как правило, к задачам HR относят 1) подбор, 2) оценку, 3) развитие, 4) мотивацию персонала. Порой, хоть это и предмет споров, сюда добавляется 5) социальная работа, 6) кадровое делопроизводство, 7) нормирование. Управление корпоративной культурой, корпоративные праздники, система адаптации — всё это распределяется по основным задачам. Ну как, сколько совпало? Так вот, могу сказать — если называли хотя бы две функции, это праздник. Из моего опыта обычно говорили про п6 — кадровое делопроизводство. Потом добавляли про обучение. Заметьте — речь идёт не о рядовых работниках, а о тех, чьё мнения для развития компании является решающим — о хозяевах компании и высшем руководстве. Сейчас много компаний переходит на стадию формализации. Это когда хозяева понимают, что по старинке, на личных отношениях и устно оглашённых обязанностях дальше не уедешь. Лично за всем следить можно, когда в компании десять человек. Пятьдесят человек. Сто человек. Но дальше — либо вы живёте на работе и забываете про отпуска, либо вы кладёте на работу весьма интересную вещь и всё в итоге разваливается. Единственный выход — выстраивание работающей структуры. Ситуация чем-то похожа на переход от кустарно-артельного производства, где все делают всё,  к заводу с конвейером и чётким распределением обязанностей. У артели есть предел роста, и больше какого-то размера она не вырастет никогда. На моей памяти, самая большая «артель» была в полторы тысячи человек. На момент нашей встречи директор не был в отпуске три года и у него было два сердечных приступа. По идее формализация должна затрагивать и HR. Но тут есть две проблемы. Первая — сами эйчары не знают, что такое HR. Вторая — руководителям хочется сперва выстроить продажи. А потом ещё продажи. А потом ещё продажи. А потом ещё. И типа само всё образуется. А HR пусть сидит и не отсвечивает со своими тестами, не сократили в кризис, пусть радуется. И пусть организует ещё парочку тренингов. Продаж. Сейчас я не буду говорить о том, что трениг продаж — часто последнее, что нужно делать таким компаниям. Уже говорил раньше. Тема всё таки HR, и особенно оценка при приёме на работу. Мне кажется, причины того, что HR не развит, достаточно очевидны.   Загрунтовав холст, вернёмся однако к раздражающим вопросам. И начнём с кадровых агентств. Кадровые агентства в массе своей, к сожалению, некомпетентны в области оценки. Они не очень в ней заинтересованы, если честно. Толкнуть соискателя побольше и почаще — авось где-нибудь зацепится. А мы получим 20% его годовой зарплаты, фактически за так. Причём это касается не только мелких, но и крупных кадровых агентств. Помню, мы подбирали key account director для крупной западной компании. Так во-первых не все кадровые агентства (и консалтинговые фирмы) откликнулись, видать клиент мал показался :). А во-вторых, те, кого они нам прислали… Это было мрачно. Руководитель, который даже не знает, что такое «планирование», н-да… С претензией на зарплату для начала тыщ в двести пятьдесят, плюс бонусы. Тут конечно не только кадровые агентства виноваты, но и рынок труда — уж что на нём есть, то есть. Так вот, в связи с вышеозвученным, я не слишком доверяю мнению кадровых агентств в области оценки. Откуда они про оценку то знать могут? Теперь про сами вопросы. Вопрос о предыдущем месте работы не просто легален, но и очень полезен для работодателя. То, что произошло на предыдущем месте работы, может быть примером того, что произойдёт на этом месте. Если такой вопрос нервирует, стоит обратить внимание. Это нехороший признак. Вопрос про то, чем человек думает быть полезным компании… Вообще-то зажратушки. В Японии этот капризуля писал бы бы две толстых повести в каждую компанию, куда он устраивается — повести на тему «О себе» и  «Чем я буду полезным компании». По хорошему, взаимоотношения работодателя и сотрудника должны быть взаимовыгодными: работодатель предоставляет ресурсы и деньги, сотрудник в ответ на это предоставляет своё время и умения. Но в реальности все стараются перетянуть одеяло на себя. Работодатель — поиметь работника за шиш, работник — получать зарплату просто за факт своего существования. Очевидно, что достойны порицания и тот, и тот. Настоящие профессионалы так не работают, но сколько их — настоящих профессионалов… Вопрос про пользу для компании, он как раз про поиск взаимной выгоды. При условии, что компания так же предполагает быть выгодной для сотрудника. Вот последний пункт для людей как раз и неочевиден, от того и претензии. От того и подспудное подозрение, что работодатель хочет узнать про «кнопочки» у сотрудника, чтобы заставить его пахать задаром. Проблема решается нормальным корпоративным пиаром, который завязан на нормальную корпоративную культуру. А чаще всего, не решается вовсе. 🙂 А вот всякие личные вопросы о семье, детях, не просто незаконны, но и из моего опыта, не очень эффективны. Куда как больше информации можно получить из профессиональных тестов, но их HR часто как раз проводить и не умеют. Равно как и интервью по компетенциям, не говоря уж о полноценном ассессменте. Между тем, если верить Hunter&Hunter, достоверность обычного интервью плещется около 10%, структурированного — к 20%, а вот ассессмент гордо заработал 50-65%. Ста процентов вам не даст никто, потому что в человеке должна быть загадка потому что голова — предмет тёмный, и для высших психических функций просто нет однозначных методик. Так зачем спрашивать про детей и заставлять рисовать дом-дерево-животное, если для бизнеса давно уже разработаны гораздо более интересные и полезные методы? Да просто потому что в HR притулилось много психологов. Я сам психолог, я имею право сказать: голый чистый психолог в бизнесе ...
    Психология
    • Учиться учиться 20.11.2014 Беседовали тут с коллегами, и неожиданно начался спор на тему, зачем при оценке персонала использовать тесты из контекстов явно вне зоны компетенции тестируемуего. Неожиданно, так как мне это казалось настолько очевидным, что в специальных пояснениях не нуждалось. Я ошибся. Почти любого можно натаскать на какую-то тему. Механически, как обезьянку за банан. И, конечно, такие профессиональные навыки критически важны. Но чем выше позиция сотрудника, тем чаще могут возникнуть ситуации, когда ответ «нам этого не задавали» не прокатит. Тогда человек проявляет — или не проявляет — более общее умение: искать решение незнакомых задач. Этот навык и тестируется заданием на «чуждую» тему. Также это хорошее упражнение для самого себя: выбрать тему наугад, и попробовать в ней быстро — пусть даже поверхностно — разобраться. А потом перепроверить своё понимание с помощью авторитетных источников. С людьми, умеющими так делать, на любую тему общаться куда интереснее, чем даже с самым экспертным в своей области «граммофоном».
    • Метапрограммы НЛП и признаки в соционике 12.02.2010 Что-то тема в последнее время стала вокруг меня часто появляться. Это знак. Но я буду трактовать его творчески и не буду писать про соционику, а напишу про дихтомические типы. Бывает очень удобно выделить в исследуемом объекте некие шкалы — например, темпаратурную или плотностную. А потом описывать состояние этого объекта в терминах положения на этих шкалах. Ну вроде (10°, 0.01 г/м3). Это нормально и не является запрещённым половым извращением. Но некоторые идут дальше и отбрасывают промежуточные значения. В конце концов, к чему нам эти детали? И температура может быть либо абсолютно холодной, либо абсолютно жаркой. Про плотность сами придумаете. Описание объекта при этом упрощается: судите сами, если до этого нам требовался ряд вещественных чисел, теперь можно ограничиться рядом двоичных. Экономия памяти, любой программист скажет. К тому же к битовым наборам легко и приятно применять операции И, ИЛИ, НЕ. А ещё эти биты можно комбинировать. Все возможные состояния ранее придуманного объекта легко описываются такой штукой: 00, 01, 10, 11. То есть объект может быть холодным и неплотным; холодным и плотным; горячим и неплотным; горячим и плотным. И скользким. Как следствие, возникает иллюзия, что знаешь про объект ну всё-всё-всё. Как же, очевидно, что объект может быть холодным и неплотным, плотным и… И так далее. Но это самообман, сразу по трём причинам. Во-первых, есть промежуточные значения. Во-вторых, что важнее, есть другие возможные параметры. Собственно, бесконечное множество параметров, как тихонько гласит в уголке Общая теория систем. А парочку-другую из всего этого букета мы выбираем под задачу и только под задачу. И описание в рамках этих параметров имеет смысл только в рамках нашей задачи. Если эта задача конкретная («не обожгусь ли» + «не ушибусь ли я об объект»), то температурно-плотностной шкалы достаточно. Вряд ли битовой, но вещественной шкалы — точно достаточно. Если же задача укрупняется до «В чем заключен смысл жизни, Вселенной и всего такого?», не знаю, как вам, а мне таких параметров будет маловато. Подчёркиваю — чем сложнее и неоднозначнее ответ на задачу, тем больше нужно шкал для описания объекта. Желательно аналоговых, а не двоичных. Является ли описание человеческого поведения сложной задачей? Некоторых особей — безусловно нет, их жизнь и мысли просты, как сон червяка. Но вообще да, является. Хотя бы потому что даже если мы говорим о «позитивных отношениях», мы с вами втроём можем легко «на гора» выдать тысячу вариантов, что именно в отношениях считать позитивом. При этом поспорив ещё про две тысячи вариантов. Провокационный вопрос: достаточно ли для описания человека двух бинарных шкал? Смотря для чего. Если мы планируем, скажем, аэропорт, то нам потребуется как минимум одна явно бинарная шкала: «мужчина или женщина». Для строительства туалетов хотя бы. Ну и вторая шкала: «инвалид — не инвалид». А вот если мы хотим научить человека мотивировать подчинённых, то тут ни двух, ни трёх, ни тридцати трёх бинарных шкал для эффективной работы не хватит. Ибо непонятно, что выделять и на каком основании. Нет, классификаций — тьма, это я вам как экс-бизнес-тренер авторитетно заявляю, надув щёки. Некоторые из этих классификаций я даже сам придумал. Но, опять же, как экс-бизнес-тренер и не экс психолог («они не бывают бывшими»©), скажу — простое умение выявлять в разговоре мотивирующие ценности и использовать их для мотивации вкупе с базовыми навыками установления контакта, помогут начинающему руководителю куда больше, чем любые классификации. Значит ли это, что дихтомия и классификация — всегда плохо? Вот ещё. Это хорошая стартовая точка, первичный отсев. После которого начинается настоящая работа. Если всё ещё нужно. В чём опасность дихтомий? В первую очередь в иллюзии того, что раз классифицировал объект, то теперь знаешь про объект всё. Ах какие сюрпризы он может после такого преподнести, аж сердце замирает! Психиатру Цветочкину коллеги поставили диагноз «шизофрения» и поместили в больничное отделение. Темной тихой ночью Цветочкин выбрался из палаты и показал незадачливым коллегам разницу между шизофренией и маниакальным психозом…   Однако метапрограммы, я обещал про них. Метапрограммы отличаются от дихтомических шкал тем, что они аналоговые. В основном. И их сочетание может описать гораздо больше состояний системы, чем аналогичное количество дихтомических шкал. Человек может быть сильно ориентирован на различия, а может — несильно. Человек может быть сильно нацелен на будущее, а может быть несильно. А вот в чём беда метапрограмм, так это в том, что они — те же шкалы. И их выбрали за вас, задолго до вас. Кто сказал, что они все подходят к вашей задаче? Дилтс? Вот он пусть её ими и решает. А вы думайте своей головой. И, ради бога, не используйте в серьёзных работах «референцию», никто на самом деле не знает, что это такое. Ну и конечно же, ни метапрограммы НЛП, ни соционические, ни другие известные мне личностные шкалы не определены чётко и научно. Так что все они в какой-то степени баловство. И иного с таким сложным объектом, как наша психика, нам похоже не дано. По крайней мере в ближайшие 50-100 лет.
    • Что такое НЛП 13.11.2007 В этой статье речь идёт о том НЛП, которое расшифровывается монструозно: “нейролингвистическое программирование”. Речь не идёт о “Natural language processing”, “Nonlinear programming” или “New Labour Party”. Я хочу убрать всю шелуху вокруг НЛП и рассказать про его суть. Мне с некоторой периодичностью приходится объяснять самым разным людям, что же это такое “НЛП”, почему оно не является панацеей и почему к нему такое (справедливо) двойственное отношение в бизнесе, психологии и образовании. А зачем homo в перерыве между войнами изобрели Интернет, как не для облегчения мне этой задачи? 🙂 Имею ли я право на собственную трактовку? Ну, а кто вообще такие права раздаёт в этом мире? Не знаю таких. Ну, чисто для формальности и для тех, кто любит “корочки”, я – сертифицированный тренер НЛП, и, что я ценю гораздо больше – M.A. NLP. В общем, приступим. Самое главное: НЛП – это просто. Мумбо-юмбо придумывают те, кто хочет показать себя крутым, а другим не дать такими крутыми стать.Второе самое главное: НЛП за вас работать не будет. Либо вы умело применяете его методы, либо вы не получаете ничего. Это, кстати, касается и любой другой методологии и науки. Суть НЛП можно выразить коротко. Есть множество людей, которые что-то классно умеют делать. Умеют планировать, зарабатывать деньги, лечить других людей, кататься на коньках, драться… Умеют, но объяснить толком не могут. Или же их объяснения не позволяют научиться этому качественно. А было бы здорово! И вообще было бы здорово придумать, как брать и переносить умения этих людей на других – как в “Матрице” – “Нео, приготовься! Загружаю программу Мира, Добра и лунохода!”. Кто о таком не мечтал? Многие. И вот, нашлась пара человек, которые от мечт перешли к делу. Звали их Ричард Бендлер и Джон Гриндер. На самом деле вокруг них было ещё человек 10-15 (в первую очередь, Френк Пьюслик, рассказавший нам об этом 🙂 ). Но ядром и локомотивом были именно они: Бендер и Гриндер. Как Маркс и Энгельс. Дело же заключалось в том, что эти ребята разработали (внимание, фанфары) методику, 1) позволяющую выявить, как там устроены умения внутри одного человека, 2) описать их формальным языком и 3) перенести их на других людей. Почти как в “Матрице”. Вот это и есть суть НЛП. Понять, как именно человек что-то делает и научить этому других. По максимуму стараясь обеспечить независимость передачи от личности передающего. В идеале – просто написанные на бумаге шаги – сделай раз, сделай два, сделай три. Без лишних шагов, только то, что ведёт к цели. Всё. Думаете, это так просто? Да, просто. Но чтобы придумать методу переноса умений, потребовалось немало сил. А чтобы её применять, требуется немало навыков, вырабатываемых только практикой. Подкреплённой теорией. Всё остальное: психология, бизнес, образование – практические применения этой самой методики. Надо же с чего то начинать? На ком то опробовать эту методику? Вот Бендер с Гриндером и решили опробовать её на известных им успешных и умелых людях. В первых рядах оказались: Вирджиния Сатир (семейная психотерапия), Милтон Эриксон (индирективный эриксоновский гипноз) и Фриц Перлз (гештальт-психология). Обратили внимание на род занятий моделей? Вот отсюда и идёт восприятие НЛП, как психологии. А НЛП – шире, чем психология. И задачи перед НЛП другие. Даже Гриндер в “Структуре Магии” (только честно – кто её всю осилил? 🙂 ) писал о том, что НЛП – метода, позволяющая расширить свой инструментарий практикующим психологам, работающим в своих направлениях. Не заменить, а расширить! Вот как здорово. Но возникает один важный вопрос: Если всё так здорово, то Почему же до сих пор мы не думаем, как Эйнштейны, не рисуем, как Ван Гоги и не танцуем, как Айседора Дункан? На это есть очевидные ответы и не столь очевидные. Перечислим их. Не надо путать тёплое с мягким. Модель, даже самая хорошая, не изменит ваш мозг фундаментально и не привнесёт в вас весь жизненный опыт и багаж знаний Эйнштейна. Мы, конечно, похожи друг на друга, но врождённые различия тоже есть. И нельзя их сбрасывать со счетов. Поэтому, получив модель Эйнштейна, Эйнштейном вы не станете. Как получив авто Шумахера, вы не станете Шумахером. Но ездить на этом авто будет круче, особенно если будете практиковаться. Сама методология ещё далека от совершенства. Многие школы НЛП предпочитают пиар реальной работе и заработок на ширпотребных тренингах научным исследованиям. Особенно в России. А вот, например, в Турции дела обстоят несколько лучше – там НЛПеры не пошли по пути конфронтации с учёными, а стали с ними сотрудничать. Поэтому, вероятно, стоит ждать оттуда интересных вестей.Но НЛП вообще одно из немногих направлений, где существует хоть какая-то методология переноса навыка. Поэтому критиковать его следует конструктивно, предлагая адекватные пути развития. В силу вышеперечисленных факторов, далеко не со всех легко снять модель. Добавьте к этому то досадное обстоятельство, что и Эйнштейн, и Ван Гог, и Дункан уже умерли. Поэтому поговорить с ними сложно. Это не облегчает моделирование, хотя Роберт Дилтс и попытался всё же его сделать на основе письменных источников (“Стратегии гениев”). На меня лично произвела очень сильное впечатление модель Леонардо Да Винчи. И, наконец, по миру ходит масса людей, не ведающих о моделировании, но прошедших какие-нибудь курсы НЛП, на которых их научили нескольким уже снятым с кого-то моделям. Чаще всего, в области психологии (та же техника “трёх стульев”). Далеко не все эти люди понимают, что НЛП на самом деле не знают. И некоторые из этих людей даже берутся учить других НЛП. Как они его восприняли. Как вы понимаете, много Эйнштейнов таким манером не сделаешь. Как же научиться НЛП? Практика, практика и не только практика. Где в России? Честно скажу, что сейчас не знаю. Раньше можно было хорошо научиться у Андрея Плигина в “Центре НЛП в образовании”, моей “альма-матер” в НЛП. Но сейчас мнение про этот центр неоднозначное. Наверное, есть хорошие свободные тренеры, но я давно уже не держу руку на пульсе. Итого, НЛП при правильном и умелом применении приносит огромную пользу. При неумелом же, вырождается в инструмент самопиара, как чёрный пояс, повешенный красиво на стенку. При обучении всё время держите в уме, для чего НЛП предназначено. И вам будет много легче и понятнее.
    • Метапрограмма “Активность-Пассивность” 09.06.2007 Вопрос о том, что понимать под метапрограммой “Активность-Пассивноть” муссируется среди НЛПеров уже давно. Ещё на Мастерском, помню, ломали копья. Плигинское метафорическое объяснение “Есть люди, которые мало думают и много делают, а есть люди, которые мало делают и много думают” особо не помогало. На упражнениях по подстройке по метапрограммам я сам наблюдал, как консульант, увидев карточку “Пассивность” начинал говорить ме-е-едленно: “И так, оно всё получается, что путём долгих размышлений мне придумалось…”, а получив карточку “Активность”, продолжал, выпрямившись, взбодрившись быстро-быстро: “Итак. Оно всё получается. Путём долгих размышлений мне подумалось!”. (“Референция” – тоже одна из самых спорных, непонимаемых и контекстно-зависимых метапрограмм 🙂 ). Практическая применимость этой МП, соответственно, была невысокой. Разные учебники вносят лепту в общую сумятицу. Однако на самом деле эта МП весьма полезна. Если принять идею, что это не одна шкала (“непонятно-в-чём-активность::какая-то-пассивность”), а две: 1. Активность-Пассивность биологические – образно говоря, насколько человек моторный, насколько у него “высокие обороты” по жизни. Калибруется по общей моторности – методом “запросто”. 2. Активность-Рефлексивность. В общем, это длина T.O.T.E. принятия решения. Он (TOTE) может быть очень коротким и быстрым, с малым количеством операций. А может быть очень большим – с кучей ветвлений, подстраховок. Калибруется по КГД в процессе принятия решения, по степени словоблудия и длине рассуждений при просьбе вербилизировать ход мыслей. Мы разработали эти шкалы для нужд ассессмента (в компании “Ассессмент-КРАФТ”), за много лет эти шкалы показали себя очень удобными и практически применимыми. Приведу один из примеров: высокий уровень биологической активности в сочетании с высокой рефлексивностью с высокой вероятностью дадут “эффект скороварки” – много давления изнутри при плотно прижатой крышке. Что проявляется в том числе в повышенной хаотичной моторике, особенно мелкой (тремор пальцев, движения ног, губы) и повышенном тонусе некоторых плечевых и лицевых мышц. Результат – пониженная стрессоустойчивость, повышенный риск срывов. В общем, стоит подходить к метапрограммам критически и практически. Тогда будет хороший результат.
    Структуризация и формализация
      Usability
      • Usability. Usability и дизайн 04.04.2013 У Ильи Бирмана в статье чудесная фраза: «У нас многие почему-то не понимают, что уважение проявляется не в том, чтобы написать “Уважаемые пассажиры!”, а в том, чтобы быть полезными этим пассажирам. То есть это вроде совсем очевидно, но люди мыслят как-то не так, как надо. Это кстати, и вас касается, если у вас в почте в автоподписи написано “с уважением”. Грош цена такому уважению.» Очевидно, что речь не только о метро. Я хочу распространить эту мысль на тему юзабилити. У нас многие почему-то не понимают, что дизайн и вообще красота должны стоять во главе угла только в двух случаях: если вы выбираете себе украшение жилища, или ищите кандидата на какой-нибудь художественный конкурс. Во всех остальных случаях, три самые главные вещи, на которые вы должны обращать внимание, это удобство, потом удобство и, наконец, удобство для конечного потребителя. И уже потом, если останутся силы, искать прекрасное. Если вы сделаете красиво, но неудобно — грош цена этому дизайну с практической точки зрения. Наслаждайтесь им в узком кругу. Если вы сделаете удобно, но не слишком красиво — вы справились с задачей. Пусть бомонд будет морщить свой напудренный нос, но те, кто пользуется вашей работой каждый день, скажут спасибо. Если вы сделаете удобно и красиво, вы Стив Джобс молодец. И пример для подражания. Разумеется, всё вышесказанное касается не только схем и картинок. Удобство важнее всего и в интерфейсах приборов, в расположении входов и выходов в здании, даже в описании бизнес-процессов и регламентов. 
      • Usability. Пример юзабилити-тестирования 04.02.2013 Как по заказу, в тему этой и этой статьи про юзабилити и дизайн. Пример того, как подобные вопросы решаются в Швеции. Просто банально трактор. Просто обзор из кабины. Надо сделать так, чтобы определённые операции выполнялись максимально легко.  …Меня позвали для решения простой задачи – какой способ обзора в кабине наиболее удобен для оператора: реальный, вид с камеры или один из двух вариантов виртуальной реальности (под тем или иным углом зрения). От меня требовалось на установленной в лаборатории модели крана форвардера (который в полтора раза меньше оригинала) под запись провести ряд простейших операций – обходя препятствия, «собрать» бревна. Повторить это надо было 8 раз – по два с каждым видом обзора. Какой из них в итоге победил, большая коммерческая тайна, но наверняка он будет действительно наиболее user-friendly, причем действительно friendly для всех, а не для пары разработчиков, которым потом не придется часами работать в этом тракторе. Как бы это сделали у нас? Я знаю. Повесили бы три фотографии кабины трактора в Интернете, и устроили бы голосование среди программистов, менеджеров, дизайнеров и клерков. Победил бы Лебедев, как всегда. Проиграли бы трактористы. Как обычно. Люди, ну включайте голову. Те, кто организует — делайте по-взрослому. Те, кто видят в Интернете и в реале подобные профанации — не ведитесь. Высказывайтесь. Не спите и не лайкайте бездумно, как фотку котика. Ваша хата никак не с краю. Вы тоже можете повлиять.
      • Usability. Даты по-умолчанию и здравый смысл 01.02.2013   Посмотрите на эту картинку. Это только что открытая страница подтверждения чего-то там у большого и толстого Citibank. Что в ней не так? Очевидно в ней не так дата нашего рождения, которая подставляется по-умолчанию в поле выбора даты. Ну с какого перепоя она должна быть равна сегодняшней дате? Ситибанк практикует выдачу карточек новорождённым? Ну, с них конечно станется, но в этом случае объяснение скорее всего проще: непрофессионализм, пренебрежение методиками и правилами, известными уже десятилетия. Не говоря уж о здравом смысле. Как надо:  По-быстрому. Выяснить минимальный возраст сексуального согласия на связь с банком. Поставить дату не моложе этого возраста. По-взрослому. Собрать статистику среднего возраста клиента банка в этом регионе (подозреваю, что это один sql-запрос, но не настаиваю). Поставить дату на одной из медиан, самой мощной. Не знаете, как это сделать • не умеете пользоваться гуглом • не считаете нужным напрягаться ради таких мелочей? Займитесь чем-нибудь другим. В любой профессии нужно стремиться к профессионализму. Принципы: Чем меньше кликов делает ваш клиент, тем лучше. Если поставить 2013 год, то, помимо идиотского впечатления, клиенту придётся мотать выпадающее меню много-много. Если поставить что-то поменьше и адекватнее, клиенту придётся мотать уже меньше. Клиент скажет «спасибо». Чем больше кликов делает ваш клиент, тем больше вероятность его ошибки. А на самом деле, и вашей ошибки тоже. Вы же не воспитывать клиента собрались, вам его деньги нужны? А, Сити? Используйте здравый смысл и логику: какое значение поставить по-умолчанию, чтобы клиент меньше парился? Не обязательно, что вы найдёте идеальное решение. Но точно стоит попробовать. Везде, где это возможно, персонализируйте значения по-умолчанию. В нашем случае, Ситибанку не составило бы труда вспомнить про наши с ним многолетние отношения, и подставить нужные значения, сто раз введённые мною за эти годы. В дополнение: Поле «дата рождения» должно заполняться не только выбором дат из (неудобного) выпадающего списка, но и просто путём набора даты на клавиатуре. У меня (и у многих) это бы заняло полторы секунды. Тем более, что в пояснении к картинке даже указан формат даты: (дд/мм/гггг). Зачем тогда поле для ввода текста закрыто, непонятно.  Это касается вообще всех подобных полей. Берите пример с интерактивного поиска Гугла. Ты только начинаешь набирать запрос, а тебе уже подсказки. Другая крайность: пустое поле, без интерактивной проверки на правильность значения. Вводи, что хочешь, а после того, как ты заполнишь сто ячеек и нажмёшь на «Сохранить», тебе — бац, вы были неправы, сэр! Хорошо, если ещё старые значения сохранят. Этот негативный пример пример нам любезно предоставил PayPal в интерфейсе добавления новой кредитной карты. 
      • Теги не нужны, если есть хороший поиск 13.12.2012 При действительно хорошей системе поиска и организации данных теги не нужны. Почти не нужны — только в качестве дополнительной информации, невыводимой никак из содержимого объекта. Например, к фото человека дописать его имя. Или описание переживаний фотографа — если имя ещё можно по лицу в БД пробить, то переживания уже вряд ли. Функция таких тегов — не описать существующий объект, а расширить его описание в новую область, увеличить количество информации. Как хорошая подпись к репортажной фотографии, они дают новую сущность. Остальные же, описательные теги («собака», «красный», «зима», «снято на Кипре») — костыли, паллиатив. Большая часть моих (и не только моих) тегов для фоток относится как раз к этой категории. Будут лучше и доступнее системы распознавания объектов на картинках, большая часть таких штук будет делаться автоматически. Уже сейчас можно воспользоваться Picasa, чтобы автоматически найти лица вообще и конкретные персоналии в частности, и отметить их. Универсальные систмы распознавания любых объектов пока в разработке, но время летит быстро. Собственно, Джеф Раскин в «Интерфейсе» ещё много лет назад продвигал схожую идею, высказывая наверное крамольную по тем временам мысль, что и файлы с их дурацкими именами не нужны, это рудимент почти полувековой давности. 
      Консалтинг и тренинги
      • Оценка выгоды от тренинга – некоторые мысли 26.06.2013 — А на сколько процентов у нас повысятся продажи после вашего тренинга? — На десять! — На десять мало, давайте на двадцать. — По рукам! Если вы продавали тренинги продаж, вы в подобных диалогах участвовали. Вряд ли с такой концовкой, но точно с таким началом. И правда, бизнес — он ведь про деньги, а не про «давайте посидим вместе и расскажем, кто что чувствует». На деле требование обеспечить некий рост продаж путём тренинга — не вполне правомочное. Продажи зависят от многих факторов, и не все из них подконтрольны тренеру. Часть определяется заказчиком. Ниже я привожу свою схему оценки влияния этих факторов. Общий план тренингового проекта. Степень ответственности тренера будет определяющим образом зависеть от того, какой контроль над компанией ему предоставляют. Очевидно, что возможности кризисного управляющего несравнимо выше возможностей тренера, пришедшего на два дня, общающегося с дюжиной сотрудников и связанного программой тренинга. Поехали по шагам: Что хотим улучшить и насколько? Уровень продаж, скажем, товаров группы «А»? На 10%? Окей, предположим, что именно это связано со стратегическими планами компании, служит их выполнению, и вы знаете, как именно. Чему учим? Коммуникабельности? А почему именно ей, а не умению ходить по канату? Потому что коммуникабельность повысит продажи товаров группы «А». Но кто это гарантирует? Может быть для повышения уровня продаж выгоднее научить торгпредов работать с возражениями. Если то, чему учить, выбрал тренер — его ответственность. Но если выбор сделан заказчиком, тренер только учит и отвечает за качество процесса, но не за результат. Вдобавок важно помнить, что клиент должен сам корректировать поддерживающие процессы и систему мотивации. По какой программе учим? Ну тут точно поле деятельности тренера. Как правило заказчик сюда не вмешивается. Как проводим обучение? Тут тоже всё в руках тренера. Как оцениваем непосредственный результат тренинга? Здесь начинаются тонкости. Во-первых, проводить оценку во время обучения в большинстве случаев неправильно. Во-вторых, даже в самостоятельной процедуре оценки оценить мы можем не производственные показатели, а только то, насколько участник усвоил тренинговый материал. Повторюсь — без гарантии, что высокая степень усвоения приведёт к ожидаемому росту продаж. Но кое-что проверить можно, мой любимый Ассессмент-Центр вам в помощь. Также (в-третьих) можно оценить субъективную реакцию участников на тренинг. Что мало расскажет нам о реальном качестве тренинга, скорее о шарме тренера. Подобные анкеты однако полезны для самого тренера, для работы над имиджем. Как мы поддерживаем результаты обучения? Что делаем с мотивацией? Адекватны ли бизнес-процессы? Как часта ситуация, когда самые замечательные результаты самого замечательного тренинга тонут в трясине рутины и старых схем работы! Тренинг, не поддержанный структурой, вспоминается месяц-два, потом всё возвращается на круги своя. О мотивации ещё будет сказано чуть позже. Как мы проверяем реальное улучшение качества работы? Очевидно, что по производственным показателям. Но помните — всё зависит от того, кто их выбрал. И кто обеспечил поддержку на этапе 6. Если результаты вдруг не соответствуют ожиданиям, стоит задуматься над каждым из этапов. Точно ли наши цели были адекватны? Тому ли мы решили учить? Хорошо ли отработал тренер? Поддержали ли мы результаты обучения? Оценка результатов проекта. Как правило, имеет смысл оценивать три блока: Сам тренинг, обучающую часть. Насколько тренинг был проведён качественно, как люди усвоили материал. Применяемость инструментов. Мотивация. Если люди чему-то научились, нет гарантии, что они это будут применять. Никто не чешется, если не зудит. Если знания и навыки применялись на обучении, но не применяются в рабочем процессе — смотрите, что с системой мотивации. Систему. Если продавец не продаёт, может быть его перегрузили чем-то другим, например заполнением бумажек. Или товара нет. В общем, стоит исследовать проблему и со стороны системы. А может быть были выбраны неправильные инструменты для достижения бизнес-целей. И продавцов надо было учить вовсе не коммуникации, а чему-то ещё. Или даже может оказаться, что цели нереалистичны.   Резюмирую. Если тренер определяет только тренинговую программу и, отчасти, развиваемые навыки, его ответственность за бизнес-результат минимальна. И координатор проекта со стороны заказчика сам должен заполнить «пустоты», обеспечив а) адекватный целям бизнеса выбор того, что развивать; б) поддержку результатов; в) рабочие бизнес-процессы. Надеяться, что тренер волшебным образом сделает всё это за пару дней — не стоит.   Всё вышесказанное я объединил в ментальную карту. В ней в качестве бонуса есть уровни оценки качества обучения, как их завещали Киркпатрик с Тейлором. От себя я добавил возможные способы оценки на разных уровнях.     Добавление 1. Связь обучения, оценки и мотивации тоже не всегда очевидна. На мой взгляд, самая выгодная схема такая: Определяем, какие показатели хотим улучшить. Почему именно их, оставим здесь за кадром, предположим, что мы знаем, что делаем. Проверяем, адекватны ли процессы в организации. Если не работает конвейер, глупо требовать от рабочих выполнения плана, правда? Оглашаем новые показатели сотрудникам. И определяем, как за их достижение будем баловать. А за недостижение — порицать. Сотрудники работают. Стараются достичь. Не все. Заметьте, тренинга до сих пор нет, и это не случайность. Через месяц-два оцениваем показатели. Ужасаемся и ужасаем сотрудников. Может быть даже ставим какие-то условные «штрафные баллы». В качестве подарка проводим поддерживающий тренинг, обучающий, как достичь тех самых показателей. Помните о правильном выборе тренируемых навыков. Обещаем, что теперь оценка (грейдирование, аттестация, ассессмент) будет постоянной и условными баллами дело не ограничится. Выполняем обещание. Таким образом, если всё провести правильно, сотрудники получают тренинг, как желанный инструмент для решения их проблем. А не как навязанную сверху блажь. Да и потом у них есть стимул применять то, что усвоили. Добавление 2. Всё вышесказанное — «рамочная» схема, без конкретного объяснения, как именно проводить оргдиагностику, оценку или тренинг, как выстраивать систему мотивации.  Вероятно вы либо умеете это делать, либо обратитесь за консультацией к специалисту.
      • Тренинг и оценка на тренинге 25.04.2013 Почему нельзя совмещать тренинг и оценку.
      Продажи
      • НЛП и прод/лажи 04.02.2013 Был разговор, затронули тему НЛП в продажах. Почему я считаю большую часть существующих курсов на тему сабжа не слишком полезными, и для многих даже вредными: они создают сверхожидания от метода. Который сам по себе очень хорош, но у него есть своя зона применимости. Которая в нашем случае очень узкая. Как бы это объяснить нагляднее… Как видит продажи НЛПер после прохождения профильных курсов Как часто бывает в жизни Как должно быть Навалился, вступил во внебрачный раппорт, подстроился, раскрутил, продал! Это супер! (дальше должна быть картинка с единорогом, блююшим радугой, и несколько цитат на тему продаж, из какой-нибудь книги Бендлера) — Вась!— Чо?— Надо бы продать колготку.— Занят я.— Ну надо. А то шеф наваляет.— Ну ладно, попробую. Левую или правую? (зевает) Стратегические планы.Анализ ресурсов и возможностей.Анализ рынка.Создание структуры продаж: методики, регламенты, оргструктура, система мотивации.CRM.Сбор и анализ статистики продаж за предыдущие периоды.Прогнозирование продаж на основе всего этого. Создание планов.Внятный рекрутинг.Обучение продавцов работе по методикам.Обучение продавцов коммуникации — если нужно.Оценка выполнения, сбор информации о текущей обстановке.При необходимостпи, корректировка планов и структуры. Скучно, да? Единороги куда веселее. И проще для понимания. А что результатов не дают, кого волнует?
      Заметки
      • «Б.О.К.С.» 04.10.2012 И инстинкты.
      • Платные новости и справедливая рыночная модель – 3 03.07.2011 Мердок продал MySpace.
      • Дресс-код и корпоративная культура 18.12.2010 Швейцарский банк UBS приказал всем сотрудникам носить трусы из микрофибры телесного цвета.
      • Заметки после ассессмента 08.11.2009 Итак, мы вернулись из Алма-Аты, где проводили ассессмент, известный так же как «Центр оценки». Он строго говоря был не Центром Оценки, а Центром оценки и развития. Отличие не для всех очевидное, поэтому вкратце взаимоотношения между тренингами и оценкой опишу так: Тренинг. Только обучение. Предполагается, что программа обучения была сделана на основе какой-то диагностики. Желательно Центра оценки aka Ассессмент-Центра. На деле часто диагностику проводит сам тренер, просто беседуя с представителями заказчика и с будущими участниками тренинга. Хотя грамотный тренер может на этом этапе узнать много ценного, цимес ситуации в том, что в результате тренер как правило всё равно предложит только один метод «лечения» — тренинг. А компании под её проблемы может быть гораздо выгоднее какое-нибудь нетренинговое решение. Например, постановка системы мотивации. Но тренер такого уже не сделает. Впрочем, я отвлёкся. Центр оценки (Ассессмент-Центр). Через четыре «с». Только диагностика. Перед тем, как назначать лечение, врач обычно диагностирует пациента. Диагноз «по фотокарточке» ставят только шарлатаны альтернативно одарённые целители. Ассессмент-Центр — та самая комплексная диагностика, только в бизнесе, для оценки навыков и знаний персонала. Ассессмент-Центр — одна из самых мощных процедур, позволяющих точно понять что и как надо развивать. По моим дифирамбам наверное понятно, что я очень люблю ассессмент и весьма в него верю. Именно так, за десяток лет работы я неоднократно имел возможность убедиться в его пользе. Но у ассессмента есть три особенности. Первая — любой, даже самый хороший диагноз бессмысленен, если потом нет лечения. В чём польза абсолютно точно узнать, что у тебя грипп, если ты не выпьешь хотя бы горячего бульона? Так и с оценкой — раз уж заказали такую процедуру и вложили в неё деньги, какая радость оставить отчёты на полке? Да, мы даём обратную связь тем, кого оценивали. Я лично считаю это крайне полезным как для компании, так и для участников, к тому же дисциплинирующим ассессора. Однако если в компании ничего не будет предпринято системного, люди разочаруются. На ассессменте все в шоке, после ассессмента многие полны надежд. Обламывать их — грешно и вредно для бизнеса. Нужно учить! Вторая особенность в том, что в нашей стране люди любят самолечение и самодиагностику. Заказать тренинг, всё равно что купить от головной боли в аптеке соридон (или как там его). Иногда срабатывает, но сами понимаете. Как я писал выше, тренинг должен проводиться после той самой диагностики. Третья особенность — ассессмент не является панацеей. Да, с его помощью вы узнаете про людей столько, сколько не узнали бы с помощью любого другого метода кроме телепатии. Но вы узнаете только про людей, про их «профессионально значимые компетенции» и ещё немного — про ценности и убеждения. Про системные проблемы вы впрямую не узнаете. Люди могут работать неэффективно не потому, что они неумелые, а по причине паршиво состроенных бизнес-процессов и нелепой оргструктуры. Бессмысленно лечить людей, если надо переделывать систему. Вот переделаете, тогда и требуйте с персонала, чтобы тот соответствовал. Разумеется когда мы в процессе любой диагностики видим системные проблемы, мы рассказываем о них клиенту и готовы их решать. Вот только для полного понимания таких проблем нужна отдельная диагностика и ассессмент ей не является. Впрочем, я опять отвлёкся.     Центр развития (Developement Center). А вот тут мы подходим к Прекрасному. Developement Center — ответ на вопрос, как совместить в одном флаконе и диагностику и развитие. В Центре развития процедуры оценки перемежаются развивающими модулями, где участники сразу же, не через месяцы и недели, имеют возможность изменить плохие стратегии и приобрести недостающие навыки. Некоторая тонкость есть в подготовке ведущих. Дело в том, что для проведения тренинга и для проведения ассессмента нужны разные навыки. Хороший ассессор вовсе не обязательно будет хорошим тренером, и vice versa. Тренер должен «заводить» людей, мотивировать и всячески поддерживать на пути к совершенству. Хороший тренер, я имею в виду. 🙂 Более того, оценка во время тренинга недопустима. Я имею в виду не наблюдения тренера, туда ли движется группа и насколько усвоила материал — эта оценка обязательна, и любой уважающий себя тренер её делает. Речь об оценке способностей и отчёте руководству. На тренинге люди расслабляются и смысл обучения в том, чтобы выйти за рамки привычного. Иначе и тренинг незачем проводить. Но когда учишься новому, ошибки неизбежны. А кто захочет пробовать и ошибаться, если он знает, что обо всём будет доложено начальству? Качество обучения резко падает. И позор тем тренинговым компаниям, которые соглашаются после тренинга писать такой отчёт об обучаемых. Не надо идти на поводу у заказчика, он сам не осознаёт, насколько вредно то, что он просит! Ассессор же в первую очередь — «измерительный прибор». Всё, что происходит на ассессменте является частью оценки. Я не буду сейчас вдаваться в дебри всяческих «кодируемых и некодируемых данных», суть не в этом. Суть в том, что ассессор не должен поддерживать людей, чтобы не искажать результаты оценки, и это диаметрально противоположно тому, что делает тренер. Но в Центре развития ведущему требуется гибко совмещать обе роли — и ассессора и тренера. Можно сказать, «Инь и Ян». Наверное поэтому Центр развития проводит так мало специалистов, их нелегко готовить.   В Алма-Ате мы как раз и проводили нечто ближе к Центру развития. Участники делали тестовые задания, после чего мы их корректировали и они пробовали новые варианты. Лично мне Центры оценки и развития нравятся больше, чем просто Центры оценки. Всё-таки живое общение с людьми, и главное — сразу видишь некий результат, а не надеешься на далёкие будущие тренинги. Gosh, хотел написать такую маленькую мысль, а вышло… 🙂   Ещё мы начали тестировать новые шкалы оценки. Старая десятибалльная нуждалась в изрядной ревизии. По сути, задача шкалы — кратенько показать клиенту две вещи: насколько у человека развита нужная компетенция, и насколько много шансов, что он будет её применять в компании. Заметьте — первая задача с ЛУ «Способности». Вторая — ЛУ «Убеждения и Ценности». В нашей старой шкале одним хитрым баллом выражались оба уровня. А в новой мы решили их всё-таки разделить на два числа. Для наглядности. По крайней мере мы так считаемся, и собираемся провести бета-тестирование при помощи старых клиентов. Для записи всего, что происходит, у нас есть специально разработанные толстые «Матрицы наблюдения». «Martix has you!», типа того. Для удобства и скорости заполнения, матрицы полны бинарных шкал и простых чеклистов. Но время идёт, опыт тяжким грузом давит на плечи и пришло время для ревизии и матриц тоже. Вот только в какую сторону, мне неясно. Видимо-невидимо придётся отказаться ото всяческих неинформативных и размытых «референций» с «мотивациями» в пользу — чего?.. Пока не знаю. Есть кой-какие обещающие наработки по блиц-анализу на основе территориальных паттернов и характеристик поз. Но их нужно формализовывать и валидизировать, чтобы не получилось астрологии. Наверное стоит поднять инфу по «Мета-модели III»? А ...
      • Обратная связь после ассессмента 25.09.2009 Очень важна!
      Юмор
      • У стоматолога 17.07.2015 #будниконсалтинга v4 от 26/10/2015 Клиенты — Давайте договоримся. Я заплачу вам, если у меня после установки пломбы улучшится пищеварение и зрение. Это справедливо, согласитесь: ведь от зубов многое зависит. — Я не готов платить деньгами. Как насчёт трёх процентов от пережёванной починенными зубами пищи? — Мне нужна полная санация рта. Учтите, что у меня бюджет 30 т.р., Это большие деньги! Что значит, сколько зубов с дырками? У меня в кармане лежит 28 тысяч, это данность, спорить с ней бессмысленно. Мне нужно, чтобы вы на них все зубы сделали, причём хорошо. Говорите, у вас один зуб стоит 7 тысяч, а у меня может быть пять или десять дырок? Что я могу сказать, бюджет утверждён женой. Никаких полумер, только все зубы и только за 26 т.р. Нет, я считаю, диагностика не нужна, просто назовите сумму за всё, но не больше 25 тысяч. Зато я вам дам на это год, и вы можете подработать дворником в свободное время. Вы же не хотите потерять клиента? 20 тысяч на дороге не валяются. — Забыл сказать, мне ещё нужно два импланта, коронка и стрижка, уместите в сумму в качестве подарка? Скажу прямо: я рассматриваю другие предложения. Есть и дешевле вашего. — Значит так. Вы мне ставите брекеты, до этого лечите все зубы. Потом мост. И ещё всё, что понадобится. Когда через пару лет брекеты снимем, тогда я и заплачу. Что я могу сказать: постоплата — мой принцип. Я большой человек, чем вы рискуете? — Коронка за 15 тысяч? Да вы обалдели! Василий Петрович, менеджер по уборке мусорных баков, готов мне вырвать этот зуб за бутылку! Скиньте 11 тысяч, или я уйду к вашему конкуренту. — Установите мне в рот магнитолу, пожалуйста. — Когда я утром чистил зубы, я вдруг понял, что очень хорошо в них разбираюсь. Вы мне нужны только в качестве помощника, по минимальной ставке. — Почему так дорого? Ведь вы работаете всего полчаса. Я заплачу вам поминутно. А ассистенту не заплачу, он всего два раза что-то поднёс. — Если вы мне сейчас бесплатно поставите эти две коронки и они мне понравятся, я к вам может быть приду и порекомендую друзьям! Решайте. Две жалких копеечных коронки и прибыль на всю жизнь. — Левее, левее сверлите! И вон тот бур используйте, а не этот. Так, дайте, я сам. — Мой сын увлекается стоматологией. Он будет вам ассистировать, это моё условие. Не беспокойтесь, у него есть опыт — он уже тренировался на кошках и они не жаловались. Практически. — А можно я поучаствую в смешивании пломбы? Я же заплатил деньги. — Быстро, быстро, выдавите мне прыщик! Если мне понравится, тогда я пойму, заключать ли с вами контракт на пожизненное обслуживание зубов. — Признаюсь, я совсем не разбираюсь в медицине. Поэтому дайте мне пять рецептов ваших лучших лекарств, и я из них по этикетке выберу то, что мне подходит. — Что? Не слышу! Да, глухота. Поэтом удалите мне моляры и покрасьте язык зелёнкой. Читал, это помогает. — Мне бы хотелось, чтобы вы стали моим рабом. У вас будет гарантированная занятость и уверенность в завтрашнем дне. Не говоря уж об опыте и строчке в резюме. Я буду вас подкармливать и изредка пороть. Соглашайтесь! — Я ожидал, что в эту цену входит не только разовое лечение кариеса, но и ежедневный визит вашего специалиста, чтобы он чистил мне зубы! Верните деньги! Стоматологи — Тэкс, что это у нас? Перелом пальца… Вы знаете, у нас есть проверенный метод пломбирования зубов. Не сомневайтесь, если очень хорошо пролечить зубы, то и пальцы срастутся. — Стоить это вам будет… Десять… Мне… Тысяч. Мнэ… Евро. За зуб. За первый зуб. Без учёта стоимости материалов, бура, амортизации оборудования, страховки и налогов. Предоплата, конечно. Карточка, наличные? — Конечно я знаю, как вас лечить! Да, я стоматолог, но универсальный. / Петя, быстро беги в соседнее отделение, найди там проктолога, и спроси, за сколько он возьмётся вправить вывих голеностопа. Проктологи этим не занимаются? Неважно, пусть он найдёт кого-то, кто разбирается. Бегом! Клиент ждёт! — Вы для нас очень ценный клиент. Мы пойдём вам навстречу и украсим зубы стразами вместо лечения кариеса. — Не беспокойтесь, конечно мы снизим вам цену. Наши лучшие на рынке врачи так любят свою работу, что готовы работать буквально за еду! — Конечно плохой прикус влияет на интеллект, уверяю вас. Давайте просто попробуем начать с брекетов, а там уже посмотрим, может быть что-то ещё понадобится. — Вам не нравятся зубы акулы? Вы что, человек? Ах, что же вы не предупредили! — Вот ещё, чуть не забыл. Чтобы постоянно не придерживать коронки языком, вам необходимо купить дополнительный пакет услуг «коронка на века». — Но ведь вы же сами сказали, что у вас ноют зубы в труднодоступных местах. Мы нашли самое труднодоступное место в вашем организме, и там зубов нет! — Нет, сами зубы мы сверлить не будем. Но мы напишем вам красивую историю о том, как их надо сверлить. — Все ваши проблемы от того, что в возрасте пять лет вы съели ириску. Или подглядывали тайком за мамой, поедающей ириску. — Призматическая идоосинхрация параболоида корневых каналов ведёт у вас к аппликации ситуационной парадигмы контагиозной конкретизации коллоидных клеток. Вы подвергаетесь огромному риску поражения жевательной функции, лорем ипсум, пятьсот тысяч. — Ммм… Говорите, у вас есть рот, вы туда едите? Он плохо закрывается? Правильно ли я понимаю, что из-за этого вы можете разгрызать только крупные куски, а мелкие уже нет? Вам бы наверное хотелось разгрызать всё, вплоть до маковых семечек? Или маковые — неприоритетно, достаточно гороха? Отлично, я бы хотел рассказать вам о нашем продукте: усиленной челюстной пружине. — Мы сделали слепок этой челюсти с очень успешного человека, и с тех пор много лет предлагаем эту замечательную модель нашим клиентам! — Жмёт чуток, не страшно. Через годик перестанете замечать. — Да, конечно мы тоже предоставляем услуги сильвиризации, они сейчас популярны на рынке. У нас большой опыт и мы лучше наших конкурентов предполагаем, что это слово может означать. — Я тысячи раз ставил пломбы. Порой даже на зубы. Где я учился? Жизнь, вот мой учитель. — Ну да, по хорошему надо бы полгодика полечить пищеварительную систему, санировать рот — но мы за быстрые единоразовые решения. Как насчёт электрошока? — Да, мы знаем, что у вас нет кариеса. Но мы так хорошо его лечим, почему бы вам не попробовать? Не понравится, не будем продолжать. Первый зуб за полцены. — В наши стоматологические услуги входит беседа с психологом до и с психиатром после ...
      • Миссия + Видение = ? 16.07.2013 В бизнесе термин «видение» означает образ идеального мира, к которому те, кто его разделяют хотели бы принадлежать. А «миссия» соответственно — что компания делает, чтобы приблизить наш бренный мир к этому видению. Всё просто. Понятно, что видение может быть достаточно общим, миссия уже конкретнее. Но в официальных документах я часто встречаю микс из видения и миссии. Что-то вроде «Мы продвигаем супер-пупер технологии, чтобы сделать жизнь людей лучше». Тут миссия «мы продвигаем» и «технологии», а видение, имплицитно — «люди живут хорошо (в какой-то не всегда явно описанной области)».  Так вот. Как назвать этот оливье? Виссия? Мидение?
      • Завабы пилгоосхов 16.06.2013 Иллюстрация одной нашей особенности восприятия текста.
      • Сцены из жизни нашей больнички 28.05.2013 Продавцы в продаже сложных услуг.
      • Сколько стоит кадр. ABC 05.04.2010 Всё можно посчитать.
      • Универсальный шаблон психологической книги по мотивации 27.10.2009 «Кнут и Пряник: Как мотивировать, чтобы не побили» Автор книги: супер-пупер-специалист по мотивации, носитель многочисленного опыта, написатель изрядных научных трудов, Md PhD DDD, XXX, эсквайр aKry.   Введение Вы не поверите, но людей нужно мотивировать! Вы не поверите, но людей мотивируют не только деньги! Вы не поверите, но у разных людей бывает разная мотивация! И если вы хотите идти ногу со временем, вы должны прочитать эту книжку от корки до корки.   Сердцевинка А почему нельзя всех мотивировать одинаково? Потому что люди разные. Но в чём-то одинаковые. Вот тесты, чтобы разделить людей на группы по мотивации: Маслоу, соционические типы, БОКС, структограмма, астрология и т. п.. Для продвинутых есть ещё НЛП и метапрограммы, это Тайное Знание, но мы поделимся. Не жадные. Тест. Кто вы по гороскопу? Неужели, овен? Но деньги тоже важны! Поэтому людям надо платить фиксированную часть и премию. Премия зависит от того, хорошо ли человек работал. Но здоровье тоже важно! Поэтому людям нужно оплачивать медицину, спортзалы и компенсировать отпуска. Это если они хорошие сотрудники. А если нет, то не компенсировать, пусть мучаются. Но карьера тоже важна! Поэтому людей нужно мотивировать карьерным ростом! Но развитие тоже важно! Поэтому людей нужно мотивировать обучением, коучингом и наставничеством. Врезка: как мы в компании «ХХХ» мотивировали коров доиться. Но отношения тоже важны! Поэтому людей нужно мотивировать досками почётов и всякими корпоратами. Тест. А что мотивирует лично вас? Врезка: пивные посиделки сплачивают коллектив. Опыт внедрения пивных посиделок в банке «YYY». Врезка: создание «Общества Анонимных Слесарей» на заводе «ZZZ». Кстати, вы знали, что мотивация бывает позитивной и негативной? Тест. Вы любите кнут или пряник? А ваша жена?   А ещё есть грейды. Это когда хорошего человека не повышаешь, а просто платишь ему больше на том же месте. Тест. Какая мотивация у вас в организации? О, чуть не забыли. Вы знаете, что при приёме на работу сотрудников тоже нужно мотивировать?     Выведение Мы надеемся, что уж теперь то вы замотивированы, лучше понимаете мотивацию окружающих и не стесняетесь использовать свои знания. Мы сами не раз их применяли и нам понравилось. Прочитайте другие наши книжки: «Лидерство», «Коучинг», «Эффективная команда», «Как не подраться на сложных переговорах», «Карьера со скоростью звука» и «Разведение кроликов: искусство допродажи». // эта статья в liveinternet
      Всякое
      • Не демпингуйте! 26.06.2013 Почему нельзя демпинговать, даже если вам очень хочется.
      • Очевидность 28.05.2013 Простые постоянные усилия часто приносят намного больше результата, чем редкие героические набеги.
      • Задачка по коллективной работе с документами 10.12.2012 BTW. Починил сервер. Точнее, заменил на новый, и настроил его. Через него теперь и пишу. Где найти быстрый и бесплатный хостинг под картинки и иконки вроде тех, что под этой статьёй? Чтобы они на чём-то независимом лежали и не исчезали каждый раз, когда мой личный сервер бузит. Объём мизерный. Трафик наверное тоже. — UPD. Сунул пока на photobucket.com, посмотрим. Мысли вслух, и вдруг у кого есть хорошие кейсы. Под катом страшный и оскорбляющий чувства вольных людей текст про документооборот, бюрократию, должностные инструкции, консалтинг и т. п. После чтения фанфика про рационального Гарри Поттера, я считаю, что всё-таки , но вы предупреждены. В прошлом я уже не раз писал о каталогизации фотографий и, в частности, о стратегии их именования. Эта задача встречается и в других областях. В частности, в коллективной работе над документами. Задача: придумать такую систему организации/именования файлов, чтобы было удобно работать над ними в группе. Граничные условия: Среда для пересылки — e-mail. Даже не dropbox. Потому что народ разный, и в проекте ещё и воспитывать всех, обучая работе в какой-нибудь collaboration suite, задача дохлая. Я пробовал несколько раз, уж лучше потратить силы на разгребание. Следствие e-mail — нет единого центрального хранилища. Файлы в формате MS Office. Word, Excel, etc. Или freeware аналогов, не суть. Google Docs–. Увы, мне их система чем-то нравится, особенно с новыми иерархическими комментариями. Внутренняя система рецензирования и версий Ворда… Ну, мы порой пользуемся. Но у неё много подводных камней и неудобств. Её тоже хочется избежать. Теги и метаданные — забыли. Никто не будет ими пользоваться, чес-слово. Хотя прямо сейчас я вытер слезу. Обожаю теги. Они у меня везде. И в фотографиях, и даже в evernote каталог ссылок, база знаний и персональный дневник — всё с тегами. По каждому из документов есть координатор/ответственный. Который альфа и омаха ©. И есть участники, которые не будут париться с именованием и другими схемами. То есть вся работа ложится на координатора. В системе (в именах, в чём-то ещё) крайне желательно учитывать следующие вещи: очевидность всего, свежесть версии документа, о чём документ. Может быть, от кого правки. Типичный рабочий процесс: Ответственный за документ (далее, «ответственный») создаёт его. Называет, как надо, выкладывает в некое своё хранилище, ещё что-то делает. Ответственный рассылает документ участникам. Коллабораторам, во какое слово, писать через «о». Через день-неделю всё более толстых намёков и требований, ответственный добивается того, что участники вносят в документы правки и отсылают документы обратно. Ответственный открывает почту, и видит N писем с K файлами. Ему немного страшно. Он сохраняет все документы куда-то, после чего переименовывает их (или ещё как-то помечает), чтобы было понятно, когда и кем внесена правка. Ответственный «собирает» итоговый документ, как то отмечает, что это его сборка (переименовывает), и отсылает участникам снова — возвращаясь на шаг 2. Рано или поздно ответственный понимает, что всё. Правки закончены. После чего отмечает документ как «окончательный», рассылает в последний раз и сохраняет до лучших времён.  Прямо сейчас я использую схему, схожую с той, что для фотографий: «ГГГГММДД-Версия Компания – Название документа (чья правка)». Пример: «20121210-01 Компания X – Должностная инструкция директора департамента Y (Петров).doc». Дата — дата последней правки, версия сквозная, чтобы понять, сколько вообще итераций было с документом, и отличить разные правки, сделанные в один день (редко, но бывает). При таком формате достаточно отсортировать файлы по имени, и самые нижние и будут самыми последними правками. Хотя хорошо бы как то отдельно пометить промежуточную и финальную сборки, чтобы сразу отличить их от присланных правок.  Есть идеи, как улучшить схему?

      Comments are closed.